# 实验指导书｜实验4 软件项目成本管理实验

> 【v2.0 定位】本课程已按广东金融学院学校文档调整为 **32 学时/2 学分纯理论课（实验 0）**。本实验相应调整为 **课外自主实践（选做）**：不计课内学时、不计学分、不单独计分；可作为"课堂讨论和练习（10%）/作业（20%）"素材，或教师开学公布的选做加分项（口径见《07》第五节、《06》）。

适用对象：软件工程24级本科 ｜ 对应章节：第6章 ｜ 实践定位：课外自主实践（选做，不计学时学分、不单独计分，见顶部 banner）
实验类型：设计/综合 ｜ 文件依据：《02-教学日历》《_模板与写作规范》
教学周次：第 9–10 周 ｜ 对应案例：某通信运营商存量经营管理系统 ｜ 考核关联：课外自主实践（选做）；本章为期末计算重点

## 一、实验目的
1. 用类比、参数、自下而上三法估算同一功能集并解释结果差异。
2. 区分应急储备与管理储备，形成成本估算并沿 WBS 汇总为成本基准预算表。
3. 由第 1–4 周 PV/EV/AC 手算 SV、CV、SPI、CPI 并判读绩效。
4. 按典型偏差（选做非典型）算 ETC/EAC，给出结论与纠偏建议及变更请求要点。
5. 树立"预算即红线、数据要真实"的意识，如实记录偏差。

## 二、前置知识与理论回顾
1. 估算三法：类比（参照相似项目调整）、参数（功能点×生产率等历史建模）、自下而上（WBS 叶子汇总）。
2. 储备：应急储备应对"已知—未知"，计入基准并参与挣值；管理储备应对"未知—未知"，由高层掌握、不计入基准。
3. 成本基准＝估算＋应急储备；项目预算＝成本基准＋管理储备。
4. 挣值：PV/EV/AC 含义；SV=EV−PV、CV=EV−AC、SPI=EV/PV、CPI=EV/AC。
5. 预测：典型偏差 EAC=AC+(BAC−EV)/CPI（≈BAC/CPI）、ETC=(BAC−EV)/CPI；非典型 EAC=AC+(BAC−EV)、ETC=BAC−EV。
6. 控制成本：绩效审查→偏差归因→纠偏与变更→更新预测与基准。

## 三、实验环境与工具
- Excel（或 WPS）或计算器＋表格纸；Excel 可用公式自动算，但须另留"手算过程"列或纸面留痕并对照。
- 不强制项目管理软件，基准表与挣值表用电子表格即可。

## 四、实验内容与任务
任务 A 必做、B 选做、C 拓展；第 9 周（①）做 A1–A2，第 10 周（②）做 A3–A4。
- A1 三法估算：对同一功能集分别用三法估算，输出对比表并分析差异原因。
- A2 预算与基准：区分两类储备，编制估算与成本基准预算表（按模块/阶段分摊到 WBS）。
- A3 挣值计算：用第 1–4 周 PV/EV/AC（内置示例或自拟），手算四项指标并判读。
- A4 预测与纠偏：按典型偏差算 ETC/EAC（选做非典型对比），给结论、建议与变更请求要点。
- B（选做）：逐周算 SPI/CPI 并作图，判断偏差趋势。
- C（拓展）：把成本基准与挣值分析并入综合项目《项目管理计划》成本章（联动 M2）。

## 五、实验步骤与操作要点
第 9 周：
1. 列功能集并拆 WBS（至少两级，叶子为成本账户）；先约定费率、是否含税、单位万元等口径。
2. 三法估算：类比法写明参照项目与调整系数；参数法写明生产率或参数来源；自下而上按"人日×费率"逐项汇总；对象须一致。
3. 填对比表（方法｜依据模型｜计算过程｜结果｜适用与局限）并写差异原因。
4. 加储备：应急储备取估算约 10%、管理储备取基准约 6%（示例），形成成本基准预算表。
第 10 周：
5. 取第 1–4 周 PV/EV/AC（累计值），按公式手算 SV/CV/SPI/CPI，与 Excel 公式列比对并保留手算。
6. 判读：SPI/CPI 与 1 比较、SV/CV 正负含义，用完成百分比核对 EV 范围。
7. 按典型偏差算 ETC=(BAC−EV)/CPI、EAC=AC+ETC（选做非典型 ETC=BAC−EV），说明选用理由。
8. 输出结论（现状→原因→预测→纠偏优先级）与变更请求要点（描述、影响、备选、储备或基准修订建议、报批）。

## 六、实验素材与数据说明
数据来源：案例名与场景由教材给定；开发任务、费率与周度绩效数据为**自拟示例，可直接采用内置数据或自拟（须标注"示例数据"）**，无教材配套数据包。
案例背景（示例）：面向约 600 万存量客户做精细经营，一期建设存量经营管理系统。费率（示例）：需求分析师 1,400 元/人日、架构设计 1,800、开发 1,200、测试 800、实施培训 900、项目经理 2,000。
成本估算与基准示例表（示例数据，单位：万元）：

| WBS / 项目 | 自下而上估算 | 备注 |
|---|---|---|
| 1.1 客户数据清洗与整合 | 2.6 | 含外部数据对接 |
| 1.2 客户价值分层模型 | 2.0 | — |
| 1.3 流失预警规则引擎 | 3.2 | — |
| 1.4 营销活动管理 | 3.4 | — |
| 1.5 经营分析报表 | 2.3 | — |
| 模块直接成本小计 | 13.5 | — |
| 跨模块活动（需求协调、项目与质量管理） | 1.5 | — |
| 估算合计（不含储备） | 15.0 | 类比 15.8、参数 16.2 |
| 应急储备（估算 10%） | 1.5 | 计入基准，纳入挣值 |
| **成本基准** | **16.5** | BAC 取值 |
| 管理储备（基准约 6%） | 1.0 | 不计入基准 |
| **项目预算（立项限额）** | **17.5** | — |

三法差异原因（示例）：范围口径与粒度不同、参照项目费率年份偏差、参数法功能点计数与生产率假设差异；以自下而上为主、类比与参数交叉验证。
挣值周数据示例（示例数据，累计值，单位：万元）：BAC＝成本基准 16.5，检查点为第 4 周末。

| 周 | PV | EV | AC |
|---|---|---|---|
| 1 | 2.0 | 1.8 | 2.2 |
| 2 | 4.5 | 4.0 | 4.7 |
| 3 | 8.5 | 7.6 | 9.0 |
| 4 | 12.0 | 10.8 | 12.6 |

口径：EV＝完成工作量×预算单价，按完成百分比与验收记录核定；PV 按计划折算；须满足 0≤EV≤BAC 并与进度自洽。

## 七、提交物与实验报告要求
提交物（第 10 周末前）：① 成本估算对比表-组号.xlsx/md；② 挣值计算表与结论-组号.md/xlsx（含手算留痕与变更请求要点）；③ 实验4报告-组号.md。
报告六节：实验目的、实验环境、实验过程记录、实验结果与截图（公式列与手算对照）、分析与讨论（三法差异、绩效判读、口径影响）、心得与改进。数据自拟处须标注"示例数据"；报告雷同按 0 分处理并通报（抄袭红线）。

## 参考答案（示例数据）
第 4 周末：SV=−1.2 万元（进度落后）；CV=−1.8 万元（成本超支）；SPI=0.90；CPI≈0.86。
典型偏差：ETC=(BAC−EV)/CPI=(16.5−10.8)/0.86≈6.6 万元；EAC=AC+ETC≈19.2 万元（≈BAC/CPI），超基准约 2.7 万元。
非典型（选做）：ETC=BAC−EV=5.7 万元；EAC=AC+ETC=18.3 万元。
判读与结论示例：进度落后约 10%、成本效率约为计划的 86% 且 AC 持续高于 EV；不纠偏则 EAC 将突破基准，须启动变更：查超支来源（如接口返工）→压缩关键路径或砍范围外功能（提变更）→加强缺陷预防→必要时动用 1.5 万元应急储备并修订预测，报 CCB/发起人审批。自拟数据按同法复算自评。

## 八、评分标准
| 评分项 | 分值 | 评分点（优秀/合格/不合格） |
|---|---|---|
| 三法估算与对比分析 | 25 | 口径一致、差异分析有据为优；三法齐全为合格；缺法或对象不一为不合格 |
| 预算/基准与储备区分 | 20 | 基准公式正确、管理储备单列为优；能区分两类储备为合格；混淆为不合格 |
| 挣值计算正确性 | 35 | 指标与 EAC/ETC 口径全对且手算留痕为优；数值偶错但方法对为合格；公式错为不合格 |
| 结论与纠偏建议 | 10 | 含现状/原因/预测且建议含变更要点为优；有建议为合格；无建议或不可行为不合格 |
| 报告规范 | 10 | 六节齐全、命名规范、标注示例为优；结构完整为合格；缺标注为不合格 |

## 九、常见问题与提示
1. 三法对象不一：先固定功能集、费率与边界（含不含测试、部署、迁移），否则差异无法分析。
2. 储备混淆：应急储备计入基准并纳入挣值（BAC 含应急储备）；管理储备不计入基准、不参与 EVM。
3. EV 拍脑袋：EV＝完成工作量×预算单价，与完成百分比互洽且 0≤EV≤BAC，勿把 AC 当 EV。
4. 公式用错：SPI=EV/PV、CPI=EV/AC；典型 EAC=AC+(BAC−EV)/CPI，非典型 EAC=AC+(BAC−EV)，须说明偏差可否纠正。
5. 量纲与符号：SV/CV 与 PV 同单位（万元），SPI/CPI 无量纲；负值表示落后/超支。
6. Excel 自动算不能替代手算留痕，不一致即查错；结论要结合趋势与原因，忌只念数字。