教案｜第5章 软件项目进度管理

适用对象：软件工程24级本科（计科/数科大数据通用）｜ 学时：6（教学周：第 7–9 周，每周 1 次课 2 学时） 对应案例：某市商业银行结算管理系统 ｜ 版本：v2.0（2026-09 依广东金融学院学校文档 32 学时口径重校） 文件依据：《01-课程标准》《02-教学日历-16周32学时》《_模板与写作规范》

一、本章定位与前后衔接

第5章属 PMBOK"进度管理"知识域及"开发方法和生命周期"绩效域，为期末计算重点章，全章 6 学时共三讲：讲A（第 7 周，5.1–5.4）、讲B（第 8 周，5.5–5.6 计算专题）、讲C（第 9 周，5.7–5.9＋进度综合案例与 ProjectLibre 演示练习）。承前：以第4章 WBS 为活动定义输入；启后：进度基准是第6章挣值（SV/SPI）的计算基础。主线：先计划（定义活动→排列顺序→估算历时→制订进度计划）再控制（跟踪偏差→变更），全程服务合同交付日。教材实验3 已调整为课外自主实践（选做，不计学时学分），随三讲分三批完成（衔接见第八节）；课外综合小组项目如需进度基线，可直接引用本章成果。

二、教学目标

知识目标 K

• K1 说明进度管理过程链及各过程成果（进度管理计划、活动与里程碑清单、网络图、进度计划/甘特图）。
• K2 掌握 PDM 四种依赖 FS/SS/FF/SF 及前置/后置、滞后与提前量表述。
• K3 掌握类比、参数、三点估算，会用 (O+4M+P)/6 及标准差 (P−O)/6。
• K4 会用正推/逆推求 ES/EF/LS/LF、总时差与自由时差，确定关键路径与总工期。
• K5 理解控制进度的方法与成果；理解开发方法和生命周期绩效域（预测/适应/混合、交付节奏）。

能力目标 A

• A1 依 WBS 编制活动与里程碑清单并绘制 PDM 网络图。
• A2 手算 CPM 并与 ProjectLibre 对照，输出甘特图计划并做压缩、资源平衡分析。
• A3 对照进度基准识别偏差，提出纠正与压缩建议并重算验证。

素质目标 V

• V1 守约的契约精神：估时不虚报、偏差不隐瞒、变更走流程（呼应诚信要求）。

三、教学重点与难点

类别	内容	突破/化解手段
重点	PDM 四种依赖	图示＋改写练习
重点	正逆推、关键路径、时差	板书分步＋逐屏动画＋ProjectLibre 对照
重点	三点估算、压缩两法	公式卡片、口算、对比表
重点	5.7 控制进度方法；5.8 开发方法和生命周期绩效域判型	偏差情境讨论＋三型对照表
难点	逆推分叉取小；TF 与 FF 区别	以 D（TF=1、FF=0）、E（TF=FF=1）对比
难点	压缩后关键路径迁移	压缩练习要求重算汇报（例题3：压 C 1 天变双关键路径）

四、教学环节设计（6 学时＝3 次课，每次 90 分钟）

讲A（第 7 周，覆盖 5.1–5.4：概述/敏捷应用/规划进度/定义活动/排列顺序）

环节	时间	教师活动	学生活动	要点与素材
案例导入	8′	展示进度失控场景，抛 Q1–Q2	讨论"先范围后进度"	场景自拟示例
5.1 概述与敏捷应用	18′	进度/进度管理/进度计划概念；敏捷迭代、冲刺与待办列表	口算 velocity：3 冲刺 30/33/27 点→30 点/冲刺	点数÷冲刺数、燃尽图
5.2 规划进度管理	12′	要素：单位/日历/临界值/报告格式；预测/适应裁剪	对照案例勾选要素	进度管理计划清单
5.3 定义活动	14′	WBS 分解活动（动词化）、滚动式规划；里程碑（历时 0）清单	试列 3 个活动＋1 里程碑	WBS 为输入
5.4 排列活动顺序	22′	PDM 四种依赖 FS/SS/FF/SF、滞后/提前量；网络图示范	指认依赖、补画网络图	板书/动画
随堂练习	10′	布置画 6 活动小网络图（含 SS 或滞后）	当堂绘制互评	为下周 CPM 铺垫
小结与课外衔接	6′	知识链收束；提示课外实验3①（网络图部分，选做）	记录	实验3 课外选做

讲B（第 8 周，覆盖 5.5–5.6：历时估算与 CPM 计算专题）

环节	时间	教师活动	学生活动	要点与素材
复习衔接	6′	简评网络图练习与课外实验3①	接力复述依赖类型	接入 5.5
5.5 估算活动持续时间	16′	类比/参数估算；三点估算与储备分析	口算例题 2	(O+4M+P)/6、(P−O)/6
5.6 CPM 规则与正推	16′	ES/EF 定义：EF＝ES+dur、汇合取大；板书例题 1 正推	手算 ES/EF	例题 1（8 活动全 FS）
5.6 逆推与时差	16′	LF 取小规则；TF、FF 公式；D（TF=1、FF=0）与 E（TF=FF=1）对比	手算 LS/LF/TF/FF	例题 1
5.6 关键路径与进度压缩	18′	TF=0 链 A→B→C→F→G→H，工期 28 天；赶工 vs 快速跟进、先压关键路径并重算	判定关键路径；答 Q5	压缩两法对比表
随堂计算小卷与讲评	12′	小网络图 CPM 卷（填全表判路径）	当堂手算互评	期末计算题重点
布置作业	6′	计算题 2 道（题号以教材为准），说明考核口径	记录	计入作业 20%

讲C（第 9 周，覆盖 5.7–5.9：控制进度/绩效域/综合案例与工具演示）

环节	时间	教师活动	学生活动	要点与素材
作业讲评与导入	6′	讲评计算题共性错误（逆推取小、FF 误判）；抛出"计划做好了，执行中落后怎么办"	订正	承接 5.7
5.7 控制进度	16′	绩效审查、偏差与趋势分析、关键路径监控、压缩审批与变更请求、进度预测与计划更新	讨论滞后是否第一时间上报	呼应第6章挣值 SV/SPI
5.8 开发方法和生命周期绩效域	12′	方法选择、交付节奏、变更承受力；预测/适应/混合三型对照与成果检查	判定结算系统属何型	预测为主可混合
进度综合案例（例题 1 延展）	20′	设问"C 将延期 4 天、合同交付日 28 天不变"→全流程演练：判偏差→选压缩→重算→更新基准	分步作答	延展数据自拟示例
随堂讨论：进度压缩决策	10′	呈现三种压缩方案成本/风险，组织表态	小组讨论、选方案并说理由	决策题见第六节例题 4
ProjectLibre 演示练习	18′	新建项目→设日历→录任务/依赖→设基线→甘特图/网络图→压缩前后对比（投影演示）	随堂跟随或记录步骤	非上机，随堂演示
小结与课外衔接	8′	流程链收束；提示课外实验3②③（CPM 手算与工具录入，选做）；预告第6章成本管理	记录	实验3 课外选做

五、案例教学设计与导入问题链

书内案例：某市商业银行结算管理系统。场景（自拟示例）：网点手工记账、日终对账差错率高，行方要求建设"记账—清算—对账—报表"一体化系统并接入核心与支付渠道，约 28 个工作日主体上线。

• Q1 进度计划从何开始？为何先有 WBS 才能分解活动？→ 范围与 WBS 是活动定义输入。
• Q2 "编码"与"集成测试"属何依赖？可否 SS 提前并行？→ 通常 FS，可 SS＋滞后。
• Q3 并行开发支路中哪条决定完工日？→ 最长路径，为 CPM 埋伏笔。
• Q4 三点估算如何综合三值？→ (O+4M+P)/6。
• Q5 上线提前到 26 天怎么压缩？→ 先压关键路径并重算，权衡赶工与快速跟进。 结论：进度管理＝先计划（定义活动→排序→估时→制订）再控制（跟踪偏差→变更），服务合同交付日。

六、课堂练习/例题建议（附答案要点）

例题 1（完整示例，数据自拟，讲B 全程手算，原 4h 版保留）：结算系统 8 项活动，全 FS 依赖，结果见下表，工期 28 天。

活动	内容（示例）	紧前	dur	ES	EF	LS	LF	TF	FF	关键
A	需求调研与业务确认	—	3	0	3	0	3	0	0	✓
B	结算系统概要设计	A	5	3	8	3	8	0	0	✓
C	核心结算与清算模块开发	B	7	8	15	8	15	0	0	✓
D	联机交易与银行接口开发	B	4	8	12	9	13	1	0	—
E	接口与模块单元自测	D	2	12	14	13	15	1	1	—
F	系统集成测试	C、E	5	15	20	15	20	0	0	✓
G	行内仿真验收测试	F	6	20	26	20	26	0	0	✓
H	试运行与上线切换	G	2	26	28	26	28	0	0	✓

步骤与答案要点：① 正推：ES＝max(紧前 EF)，EF＝ES+dur；② 逆推：LF＝min(紧后 LS)，LS＝LF−dur；③ TF＝LS−ES＝LF−EF；④ FF＝紧后最早 ES−本 EF；⑤ 总时差为 0 的链 A→B→C→F→G→H 为关键路径，工期 28 天；⑥ 讲清 D（TF=1、FF=0）与 E（TF=FF=1）差异。判定标准：表格自洽、能口述关键路径理由者优。 例题 2（口算）：三点估算 O=4、M=7、P=13（示例）→ (4+4×7+13)/6＝7.5 天。 例题 3（压缩重算，数据自拟）：例题 1 中把 C 的开发历时由 7 天压缩为 6 天（增员赶工），重算网络。答案要点：F 的 ES＝max(C 的 EF 14、E 的 EF 14)＝14，总工期缩至 27 天；但 D、E 时差由 1 变 0，A→B→D→E→F→G→H 成为第二条关键路径——示范"压缩后必须全图重算"，防止出现新的关键路径而不自知。 例题 4（随堂讨论·进度压缩决策，讲C 必做讨论点，数据自拟）：例题 1 执行中，F 开工前发现 C 将延期 4 天（关键路径预测延至 32 天），合同交付日 28 天不变。备选方案：① 仅对 C 赶工 4 天（直接成本约 +2.4 万元，风险低）；② C 赶工 2 天＋F 赶工 2 天（约 +1.6 万元，分散到两个活动）；③ C 后半程与 F 改为部分并行 SS（快速跟进，成本约 +0.6 万元但返工风险高）；④ 压 D/E 支路或要求客户推迟（D/E 时差各 1，补不了 4 天缺口）。判定要点：压缩对象必须在关键路径上；先算清缺口再选方案，权衡成本/风险/工期；无论选哪种都必须重算全图并确认未生成新关键路径，经变更流程更新进度基准（联动 5.7 控制进度）——抓住"先关键路径＋压后重算＋成本风险权衡"者优，方案本身不设唯一答案。

七、作业布置（按教学周分三批，计"作业 20%"）

1. 第 7 周课后：章后习题中与网络图、依赖关系对应题 2–3 道（题号以教材为准）。
2. 第 8 周课后：计算题 2 道（题号以教材为准；亦可用例题 1 变形如增减 1 个活动后重算关键路径与时差），要求保留手算过程。
3. 第 9 周课后：综合进度案例题 1 道（题号以教材为准；亦可用第六节例题 3/4 变式作答）。
4. 开放题（选做，可作课堂讨论素材）：ProjectLibre 复现例题 1，与手算对照说明差异（300 字内）；可为课外综合小组项目列活动清单并手算关键路径。 对应考核：作业 20%（按时、独立完成，题号以教材为准）；随堂练习与讨论计入"课堂讨论和练习 10%"。

八、考核点对照与课外实践衔接

知识点	期末题型示例	课堂/课外衔接
PDM 依赖、前置后置、滞后提前	选择、填空	课堂：随堂画网络图；课外实验3①
三点估算、velocity	选择、计算小问	课堂：口算练习；课外实验3②
正逆推、时差、关键路径	计算题（重点）	课堂：手算小卷＋例题 1；课外实验3②
压缩两法、控制进度、绩效域	简答/案例分析	课堂：例题 4 压缩决策讨论；课外实验3②③

教材实验3 已调整为课外自主实践（选做，不计学时学分、不单独计分），建议随本章学习分三批完成：① 网络图（讲A 后）；② 活动历时与 CPM 手算（讲B 后）；③ ProjectLibre 录入、对照与压缩（讲C 后，详见《实验指导书·实验3》）。成果可作为"课堂讨论和练习/作业"素材，或供课外综合小组项目生成进度基线。

九、教学资源与工具

教材第5章（节号 5.1–5.9，不标页码）；《04-课件提纲-第05章-软件项目进度管理》（40–48 页）；《实验指导书·实验3》（课外选做）；工具：ProjectLibre、Excel（讲B 对照、讲C 随堂投影演示，非上机排课）；参考：PMBOK 第7版进度知识域与开发方法和生命周期绩效域、软考信息系统项目管理师教程。

十、学生常见问题与教学对策

1. 工期为何从 0 起算：ES=0 即第 1 天开始，防差一错误。
2. 正推取大、逆推取小记反：口诀"汇合取大、分叉取小"。
3. 混淆 TF 与 FF：以 D（TF=1、FF=0）说明本活动迟到是否挤占后续。
4. 压缩后不重算：压缩须重推全图（例题 3 双关键路径演示），防另一路径成新关键路径。
5. 误以为敏捷无需进度管理：敏捷以迭代节奏与 velocity 管进度，只是粒度不同。