口播：五大过程组，我们给每个组配一句话职责，再加一个"关键产物"。记住这条命令链，你就记住了项目管理的一天是怎么过的。 ① 启动——定义新项目或新阶段，并取得正式授权。 关键产物是：项目章程、识别干系人。请特别注意这两个词，后面填空题经常考。"授权"这两个字很关键：没有授权，你后面所有的计划都是"私活"，没人给你资源，也没人认你的成果。 ② 规划——制订实现目标的行动计划。 规划的范围很广：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险……全部要在这一步落下来。一句话：规划就是画路线图，把"要干成什么"翻译成"谁在什么时候干什么、花多少钱"。 ③ 执行——把计划付诸实践。 具体包括管理项目工作、管理质量、管理沟通、管理干系人参与。执行就是干活、出交付物。 ④ 监控——跟踪审查、比较实际与计划、纠正偏差、评估变更。 关键词是四个动作：跟踪、比较、纠偏、评估变更。注意，"监控"不是"站在旁边看"，它是主动的比对和干预。 ⑤ 收尾——正式结束项目或阶段：确认交付、总结经验教训、释放资源。 关键词是"正式"——不是"人散了就算结束"，是要有正式的验收和归档。 好，现在给口诀：启、规、执、监、收。 五个字，考试填空写这个就行。 那这五组是什么关系？有三句话必须讲清楚。 第一，它们循环而不是线性。 一个项目在每一个阶段、每一个子任务里，都可能再走一遍这五个过程。比如你负责"设计数据库"这个子任务，你也要先明确目标（启动）、做个小方案（规划）、动手建表（执行）、检查是否符合规范（监控）、交付评审（收尾）。 第二，监控是"横跨"的，不是中间的某一站。 很多人以为流程是"启动→规划→执行→监控→收尾"，一路往下走。其实监控跟规划、执行是并行的，从规划开始就一直在比、一直在纠。你在执行的时候只要发现偏了，随时切回规划修订计划。所以在过程组的示意图里，监控和执行往往是并列且相互缠绕的两条线。 第三，规划不是"一次做完就锁死"。 计划是可以被修订的，这就叫"滚动式规划"——远期的粗一点，近期的细一点；每走一段回头看，再更新一次。但请注意，修订计划要走变更流程，不能谁想改就改，否则计划就失去基准的意义了。 打个生活化的比方：规划过程组就像出门旅行前的做攻略——订票、订房、定路线、查天气；执行就像真的出发；监控就像路上看导航、看时间、发现堵车就绕路；收尾就像回家写游记、报销、把照片归档。而启动，就是你决定"今年暑假一定要去一趟"并把这个决定告诉家人、要到预算的那个瞬间。你看，少了"启动"这一步，后面所有安排都是没授权的空想。
板书：五过程组（竖排）： ① 启动 → 章程·识别干系人 ② 规划 → 定计划/定基准（范围·进度·成本·质量·资源·沟通·风险） ③ 执行 → 干活·出交付物（管理项目工作/质量/沟通/干系人参与） ④ 监控 → 跟踪·比较·纠偏·评估变更 ⑤ 收尾 → 验收·总结教训·释放资源 右侧写：启规执监收 ｜ 监控＝并行贯穿 ｜ 规划可滚动修订（须走变更）
提问：有人说"监控就是项目快结束时的那一道检查"。这句话哪里错了？
预设回答：
易错点 / 考点：必考五大过程组名称与顺序（启规执监收），以及启动过程组的两个核心过程＝制定项目章程＋识别干系人。三个陷阱：① 把"监控"当成独立阶段或最后一站；② 把"收尾"写成"结束项目"就完事，漏掉"总结经验教训、释放资源"；③ 认为"规划只做一次"。答题保险句："过程组是管理活动的逻辑分类，可在每个阶段内反复执行，直到该阶段达到完工标准。"
过渡：刚才反复提到一句话——"逻辑分类，不是时间顺序"。这句话到底什么意思？这就是本章最高频的易错点，下一页专门讲。
口播：注意了，这是本章最高频的易错点，也是必考点。请把这一页的四个词写在笔记本最上面：过程组是"逻辑分类"，项目阶段是"时间分段"。 我们分开说。 项目阶段，也就是生命周期的阶段——启动、组织与准备、执行、结束。它是什么？是按时间推进的分段，而且以"可交付成果的完成"为标志。它有先后顺序、有里程碑：章程做完，启动阶段结束；管理计划批准，准备阶段结束；验收的可交付成果移交，执行阶段结束。它在时间轴上是一个格子，走过就不会回头（虽然可以重叠）。 过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。它是什么？是管理活动的逻辑分类，是"你正在做哪一类动作"。它不是时间上的先后，而是可以反复出现的。课件原文写得很清楚：在项目的每一个阶段，过程组都可能反复执行，直到该阶段达到完工标准。 我用课件那个例子给大家走一遍：在"第 3 阶段执行"里面，团队仍然可能启动一个子任务、为它重新规划、监控它的进展、完成后收尾它。也就是说——每一个阶段内部，都内含五过程组的循环。 现在给你一个"阶段—过程组"的对照判断法，就三步： 第一步，问它在时间轴上有没有位置。 能回答"这是项目的第几段、上一步是什么、下一步是什么"——那是阶段。比如"刚进入设计阶段"。 第二步，问它在做什么类型的动作。 能回答"我在规划 / 我在监控 / 我在收尾"——那是过程组。比如"正在评估一个变更请求"。 第三步，看它会不会重复。 一个项目里，"启动阶段"只会出现一次（同一个层级上）；但"启动过程组"会出现很多次——每一个子任务、每一个阶段开头都可能有一次。 再给三个反例，帮你校准。 反例一：有同学说"启动阶段之后就是规划阶段"。错。项目生命周期里没有"规划阶段"这个阶段，规划是过程组。生命周期的四段是：启动、组织与准备、执行、结束。名字很像，所以特别容易串。 反例二：有同学说"监控阶段"。错。没有"监控阶段"这个东西，监控是贯穿性的一组活动。听到"监控阶段"三个字，你就该警觉。 反例三：有同学说"一个项目就是按启动→规划→执行→监控→收尾走一遍，走完项目就结束了"。错。这是把过程组当成了时间轴。真实情况是：外面一层是生命周期四阶段（时间轴），里面每一格都嵌着一遍五过程组的循环。 一句话收口，请跟我读：阶段是"时间轴上的格子"，过程组是"每个格子里都要做的五类动作"。 这个考点想拿满分，你只要在答题时把"逻辑分类 ≠ 时间顺序、可反复执行"这几个字写进去就够了。
板书：中间画一道竖线分两栏： 左：项目阶段（生命周期）＝时间分段·有里程碑·以可交付成果完成为标志 例：启动 / 组织与准备 / 执行 / 结束 右：过程组＝管理活动逻辑分类·可反复出现 例：启动 / 规划 / 执行 / 监控 / 收尾 下方写判断三步：① 在时间轴上有没有位置？② 是什么类型的动作？③ 会不会重复？ 底栏金句：阶段＝时间轴上的格子；过程组＝每个格子里都要做的五类动作
提问：老师给两个说法——"项目进入执行阶段了"和"我们现在在执行过程组"。这两句话意思一样吗？
预设回答：
易错点 / 考点：本章第一高频考点。 三种考法：① 判断改错——"项目管理分为启动、规划、执行、监控、收尾五个阶段"，错在把过程组说成阶段；② 单选——"关于过程组与项目阶段的区别，正确的是"；③ 简答——"请说明过程组与项目阶段的区别"。必须出现的采分点：项目阶段是时间维度的分段、以可交付成果完成为标志；过程组是管理活动的逻辑分类；过程组在每个阶段内可反复执行，直到该阶段达到完工标准。金句可直接写进答题卡："阶段是时间轴上的格子，过程组是每个格子里都要做的五类动作。"
过渡：现在我们把这一维"做全"——五大过程组，乘上十大知识领域，就是全书那张地图。
口播：请大家看这张表，我要说一句很重的话：这张表是全书的地图。 这学期我们学十章内容，本质上就是把这张表一行一行展开。你如果今天把这张表的骨架记下来，后面每一章你都会有一种"我知道我在学什么位置"的踏实感。 先说怎么摆。横着看，是五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。竖着看，是十大知识领域：整合、采购、范围、进度、成本、质量、资源、干系人、沟通、风险。行列交叉的格子里，写的就是这个领域在这个过程组里的具体过程。 现在我把这十行给大家念一遍，你们跟着在书上划。请注意听"哪一行在哪几列出没出现"。 第一行，整合管理——启动列有"制定项目章程"；规划列有"制订项目管理计划"；执行列有"指导与管理项目工作、管理项目知识"；监控列有"监控项目工作、实施整体变更控制"；收尾列有"结束项目或阶段"。五行全满，是唯一贯穿全部五个过程组的知识领域。请大家记住这个事实，下一节小结要用它。 第二行，采购管理——规划列"规划采购管理"；执行列"实施采购"；监控列"控制采购"；启动和收尾两列是"—"。 第三行，范围管理——规划列四个过程："规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS"；监控列两个："确认范围、控制范围"；启动、执行、收尾三列是"—"。 第四行，进度管理——规划列五个："规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划"；监控列"控制进度"。 第五行，成本管理——规划列三个："规划成本管理、估算成本、制订预算"；监控列"控制成本"。 第六行，质量管理——规划列"规划质量管理"；执行列"管理质量"；监控列"控制质量"。注意它有执行列。 第七行，资源管理——规划列"规划资源管理、估算活动资源"；执行列"获取资源、建设团队、管理团队"；监控列"控制资源"。它也有执行列，而且是执行列内容最多的一行。 第八行，干系人管理——启动列"识别干系人"；规划列"规划干系人参与"；执行列"管理干系人参与"；监控列"监督干系人参与"。它在启动列有内容，这是除整合之外唯一在启动列出现的一行，请大家特别标记。 第九行，沟通管理——规划列"规划沟通管理"；执行列"管理沟通"；监控列"监督沟通"。 第十行，风险管理——规划列"规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析"；执行列"实施风险应对"；监控列"监督风险"。 念完了，我们横向比一比，你会发现三个很有意思的规律。 规律一：规划和监控两列最"挤"。 十个领域几乎都在规划和监控有过程——这说明什么？项目管理的工作量，主要花在"想清楚"和"盯住偏差"上，而不是花在"闷头干"上。这跟我们前面讲的三条规律是一致的：越早做对，越省成本。 规律二：只有四个领域有"执行列"内容——整合、采购、质量、资源、干系人、沟通、风险（细数有七个）。而范围、进度、成本这三个领域只有规划和监控。为什么？因为范围、进度、成本主要靠"先计划、后纠偏"来管，具体的生产活动属于"项目工作"，归在整合管理的执行列里。这是一个很值得琢磨的设计。 规律三："—"不代表不重要。 很多同学一看"—"就以为"这个领域不做这件事"。请注意："—"只表示这个知识领域不包含该过程组的具体过程管理活动，不等于这项工作不存在。比如成本管理在"执行列"是"—"，但执行阶段当然要花钱——只是"花钱"这件事的过程管理，归到"控制成本"（监控列）里去了。 最后给大家一个口诀，把十行记住："整采范进成，质资干沟风"——整合、采购、范围、进度、成本、质量、资源、干系人、沟通、风险。五个字加五个字，念两遍就有节奏了。 这一页信息量大，我不要求你们现在就背下每个格子的过程名——那是第 3 章到第 11 章的任务。今天只要做到三件事：记住十行五列的结构、记住整合行是满的、记住范围和进度成本只有规划和监控。
板书：画 10×5 矩阵简表（只写关键格）： 整合：章程 ｜ 管理计划 ｜ 指导与管理项目工作·管理项目知识 ｜ 监控项目工作·实施整体变更控制 ｜ 结束项目或阶段 范围：— ｜ 规划范围·收集需求·定义范围·创建 WBS ｜ — ｜ 确认范围·控制范围 ｜ — 进度：— ｜ 规划进度·定义活动·排列顺序·估算历时·制订进度计划 ｜ — ｜ 控制进度 ｜ — 成本：— ｜ 规划成本·估算成本·制订预算 ｜ — ｜ 控制成本 ｜ — 干系人：识别干系人 ｜ 规划干系人参与 ｜ 管理干系人参与 ｜ 监督干系人参与 ｜ — 右侧竖写口诀：整采范进成，质资干沟风 底栏：整合行＝五行全满；"—"≠ 不做事
提问：为什么"范围、进度、成本"这三个领域，在执行列都是"—"？它们不需要干活吗？
预设回答：
易错点 / 考点：① 常考"十大知识领域排序"，按课件/教材口径答最稳；② 常考"哪个知识领域贯穿全部五个过程组"——整合管理；③ 常考"启动过程组包含哪两个过程"——制定项目章程（整合）＋识别干系人（干系人）；④ 常考"—"的含义。陷阱：把"—"理解成"不涉及该领域"，或把"识别干系人"排除在启动之外。
过渡：这张表如果只看结构还是很抽象。我挑一行，带大家"走"一遍——你就知道一行读完，就是一章的骨架。
口播：刚才我说"一行就是一章"，可能还有同学没感觉。这一页，我们拿"整合管理"这一行，从左边走到右边，走一遍完整旅程。 第一站，启动列：制定项目章程。 干什么？让项目"合法开工"。产出物是项目章程，它授权项目经理、明确高层目标。这一站就是第 2 章的核心内容。 第二站，规划列：制订项目管理计划。 干什么？定好路线图。把所有子计划（范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）整合成一份总的项目管理计划。这一站牵动第 3 章到第 6 章的全部方法。 第三站，执行列：指导与管理项目工作＋管理项目知识。 干什么？开始干活，同时沉淀经验。注意后面那半句"管理项目知识"——它不是"顺手记个笔记"，而是有意识地让项目过程中的知识被创造、被存储、被复用。很多团队干活很猛、经验全散，这一站就是治这个病的。 第四站，监控列：监控项目工作＋实施整体变更控制。 干什么？盯偏差、管变更。这里有一个特别要紧的细节：变更控制前面为什么有两个字——"整体"？因为任何一个变更都不会只影响一个领域。客户说"加一个报表"，它同时动到范围（多了功能）、进度（要延期）、成本（要加人）、质量（测试用例要补）、沟通（要通知干系人）。所以必须有一个"整体"的视角来统一评估和决策，不能让每个部门各自答应客户。 第五站，收尾列：结束项目或阶段。 干什么？验收、归档、释放资源。注意是"项目或阶段"——也就是说不光项目整体结束要做，每个阶段结束也要做一次小收尾。这个概念很实用：阶段小收尾做得好，最后的大收尾就不会变成一场灾难。 五站走完，你会发现——这一行，就是"整合管理"这一章的全部骨架。以后你打开第 11 章，看到的内容一定就是这五站展开后的细节。 为了让大家更会读，我再给一个对比：范围管理这一行，路径是"规划范围管理 → 收集需求 → 定义范围 → 创建 WBS → 确认范围 → 控制范围"。你看它的特点——全部集中在"规划"和"监控"两列，前四个过程是在规划阶段把"做什么、不做什么"定义清楚，后两个过程是在监控阶段确认和守护这个边界。范围这一行，本质上就是"先定义边界，再守住边界"。 那这张表到底怎么用？我给你们一个学法三步，也是这门课的学习方法： 第一步，学每章之前，先回到表 1-2，找到这一行。 比如下周学第 2 章"启动"，你就先看"整合"行和"干系人"行的启动列——制定项目章程、识别干系人。你会立刻知道这章要学什么。 第二步，学完这一章，回来把这一行的格子填满。 每个格子里写过程名，再写它的一句话作用。 第三步，做案例题的时候，从"行"和"列"两个方向交叉定位。 题目说"项目组发现进度落后，调整了关键路径"——列表是"控制进度"（监控列），行是"进度管理"。定位到了，答题就有了框架。 最后一句话总结这一页："一行读完，就是这一章的全部骨架；一列读完，就是一类动作的全部做法。" 你把这张表当目录用，这门课就不会散。
板书：整合行"旅程"五站（横向箭头）： 启动：制定项目章程（合法开工） → 规划：制订项目管理计划（定路线图） → 执行：指导与管理项目工作＋管理项目知识（干活＋沉淀） → 监控：监控项目工作＋实施整体变更控制（盯偏差＋管变更） → 收尾：结束项目或阶段（验收·归档·释放资源） 下方写对比：范围行＝"先定义边界，再守住边界"（只在规划＋监控） 右侧写学法三步：课前查行 → 课中填空 → 案例交叉定位（行×列）
提问：为什么叫"整体变更控制"，不叫"变更控制"？这个"整体"两个字，值多少分？
预设回答：
易错点 / 考点：① 常考"实施整体变更控制属于哪个知识领域、哪个过程组"——整合管理·监控过程组；② 常考"指导与管理项目工作"属于——整合管理·执行过程组；③ 常考范围管理的过程链顺序——规划范围管理→收集需求→定义范围→创建 WBS→确认范围→控制范围（这个顺序是简答题的高频答案）。答题技巧：遇到"某活动属于哪个领域/过程组"，用"行×列"双定位，先说领域，再说过程组。
过渡：十行讲过一行了。为了让大家把这十行真的背下来，我用"一句话速记"把十个领域全过一遍。
口播：这一页，我们给十个领域各配一句话。要求很简单：听完这一页，你合上书能把这十句话说出来。 ① 整合管理——统筹协调各过程，保证整体一致（含变更控制）。注意它不只是"汇总"，它要在各领域之间做权衡：范围加一点，进度就要让一点，成本就要涨一点，谁来做这个取舍？整合。所以它在十大领域里排第一。 ② 采购管理——规划、执行、控制采购，保证资源及时获得。哪些东西自己做、哪些买、怎么买、买来之后怎么管。 ③ 范围管理——只做且做完所需工作。课件特别加了一句括号："防止多干少干"。这四个字很值钱——多干也是错，因为多干的部分没人付钱、还占用了本该做别的资源。 ④ 进度管理——按时完成交付。排期、定活动、排顺序、估工期、盯进度。 ⑤ 成本管理——预算内完成。它的链条是"估算 → 预算 → 控制"。 ⑥ 质量管理——把质量政策落到规划、管理、控制。三层：先定标准（规划质量），再按标准把质量做出来（管理质量），最后检验合不合格（控制质量）。 ⑦ 资源管理——人力和物力资源的识别、获取与管理。包括组队、建设团队、管理团队。 ⑧ 干系人管理——识别并引导那些受影响或能影响项目的人。注意定义里有两个方向："受影响"和"能影响"，别只记前者。 ⑨ 沟通管理——让信息高效地生成、传递、反馈。三个动词连起来才是完整闭环，只"发通知"不叫沟通。 ⑩ 风险管理——把不确定性的坏影响降到最低。注意"坏影响"——风险不只是威胁，也包括机会，但教材在这里的口径是强调降低负面影响。 好，口诀来了，请跟我念两遍："整采范进成，质资干沟风"——整合、采购、范围、进度、成本，质量、资源、干系人、沟通、风险。先五字，再五字，读起来是"整采范进成／质资干沟风"，有节奏，两遍就能记住。 有个细节我要专门提醒，因为它会坑人。你们在网上、在别的教材里，会看到"整范进成质，资沟风采干"这种背法——就是把"采购"放到后面。两种背法内容完全一样，只是顺序不同，因为不同教材对领域的排列顺序不一样。考试的时候，如果你不确定按哪种，就先把十个都写出来，只要一个不少、名称准确，通常就能拿到分数；只有在明确要求"按顺序"的时候，才需要按我们课件的顺序来。这个提醒，就是怕你们看到顺序不同就慌，甚至怀疑自己记错了。 软件行业的实例，我用一个"外卖订单系统"跑一遍：范围＝只做"下单、支付、配送、评价"四个模块，不做好评返现；进度＝六周上线；成本＝预算 30 万；质量＝支付成功率、并发响应时间达标；资源＝2 个后端＋1 个前端＋1 个测试；沟通＝每周例会＋群内日报；风险＝第三方支付接口延期；采购＝直接买短信服务和地图 SDK，不自己造；干系人＝商家、骑手、用户、平台运营；整合＝这九个领域互相冲突时，由项目经理来拍板。你看，十个领域其实就是十个提问角度——你把它们当问题清单，项目管理就不会漏项。
板书：十行一句话（竖排，左名右句）： 整合＝统筹一致＋变更控制 采购＝资源及时获得 范围＝只做且做完 进度＝按时交付 成本＝估算→预算→控制 质量＝规划·管理·控制 资源＝识别·获取·管理 干系人＝识别并引导 沟通＝生成·传递·反馈 风险＝降低坏影响 底栏口诀：整采范进成，质资干沟风（另一种：整范进成质，资沟风采干——内容同，顺序异）
提问：为什么"整合管理"排在十大知识领域的第一位？它凭什么？
预设回答：
易错点 / 考点：① 必考十大领域名称（选择/填空/简答都出现）；② 常考"范围管理＝只做且做完所需工作（防止多干少干）"；③ 常考"成本管理链条＝估算→预算→控制"；④ 常考"哪个领域贯穿全部过程组＝整合"。陷阱：把"干系人"和"沟通"混为一谈（干系人管关系与人，沟通管信息的传递），把"采购"漏掉。
过渡：十大知识领域是"竖着切"的一把刀。还有另一把"横着切"的刀——八大绩效域。
口播：最后一个知识块。先给定义，请大家记准确：绩效域是一组对有效交付项目成果至关重要的活动和关注领域。 关键词是"一组活动"，不是"一个部门"，也不是"一个文件"。它们相互联系、在生命周期中同时运行，构成一个整合的管理体系。 八个绩效域，我一个一个念，每个配一句话： ① 干系人绩效域——识别、分析并满足其需求与期望。注意是"识别、分析、满足"三步，不是"发个问卷就完事"。 ② 团队绩效域——组建、协作、发展，让团队高效工作。这一域关心的是"人怎么拧成一股绳"。 ③ 开发方法和生命周期绩效域——选对开发模式与节奏。这正是我们前面 1.3.1 讲的生命周期，第 5 章会专门讲。 ④ 规划绩效域——做出全面而灵活的计划。注意这里有两个词：全面＋灵活——既要覆盖到位，又要能改。这正好回应了"敏捷不是不要计划"。 ⑤ 项目工作绩效域——落实和协调各项工作，按计划推进。这是最"日常"的一域，项目管理的大部分时间花在这里。 ⑥ 交付成果绩效域——验证并交付符合质量与期望的成果。注意"验证"两个字在前——不是"我做完了就交"，而是"确认它符合质量与期望"再交。 ⑦ 度量绩效域——用数据监控、评估，持续优化。这一域治的是"凭感觉管项目"的毛病。 ⑧ 不确定性绩效域——识别并应对风险与机会，增强韧性。注意这里同时提了风险与机会，比风险的表述更完整。 好，现在讲最关键的一个问题：绩效域和知识领域到底有什么不同？ 这是考试最爱考的地方。 课件原文给了一句话：知识领域回答"管什么"，绩效域回答"要出什么结果"。我把它拆开讲： 知识领域是"按专业内容"分的——范围、进度、成本、质量……它像医院里的科室：内科、外科、检验科。你问"这件事该找哪个科"，就是在问知识领域。 绩效域是"按关注的结果区域"分的——干系人满不满意、团队能不能打、交付的东西对不对、有没有度量、不确定性控没控住。它像医院里的体检指标：血压、血糖、心率、体重。你问"这个人整体健康吗"，看的是指标，而不是某一个科室。 用一句话记住区别：知识领域是"科目表"，绩效域是"体检表"。 科目表告诉你有哪些专业分工，体检表告诉你整体状态好不好。而且课件说得很明确：绩效域更强调整体协同与价值交付——它天生就是"跨科目"的视角。 最后给大家一个提问练习：八个绩效域里，哪一个专门讲风险与机会？ 大家先想，别急着翻页。 （等 5 秒） 答案：不确定性绩效域——它在第 10 章有专章。你答对了吗？答对的同学，说明你已经抓到"绩效域＝关注什么结果"这条思路了。
板书：绩效域定义：一组对有效交付项目成果至关重要的活动与关注领域 八域（竖排，左右配对）： 干系人（需求期望）｜ 团队（组建协作）｜ 开发方法和生命周期（选对模式）｜ 规划（全面＋灵活） 项目工作（落实推进）｜ 交付成果（验证并交付）｜ 度量（数据监控优化）｜ 不确定性（风险与机会） 右侧竖写区别：知识领域 = 管什么（科目表） 绩效域 = 要出什么结果（体检表） 底栏：绩效域相互联系、同时运行、强调整体协同与价值交付
提问：如果把项目管理比作一家医院，那"知识领域"和"绩效域"分别对应什么？
预设回答：
易错点 / 考点：① 必考八大绩效域的名称（填空常挖空一项，比如挖"交付成果绩效域"）；② 常考"绩效域与知识领域的区别"（简答）；③ 常考"哪个绩效域管风险与机会"——不确定性绩效域。陷阱：把绩效域说成"八个阶段"（错，它们同时运行），或漏掉"开发方法和生命周期"这一域。
过渡：这八个绩效域，会散落在后面各章里。它们具体住在哪一章？下一页给你一张对照表。
口播：这一页是一张"索引表"，左边八个绩效域，右边是它们在本书里展开的位置。我一条一条念，你们照着在目录上标记。 干系人绩效域——第 2 章初步识别，第 9 章设专章。为什么启动就要识别干系人？因为你连"谁关心这件事"都不知道，后面没法排优先级。 团队绩效域——第 8 章专章。团队怎么组建、怎么激励、怎么解决冲突。 开发方法和生命周期绩效域——第 5 章专章。这一域正是我们 1.3.1 讲过内容的延续——今天讲了五种模型，第 5 章会讲怎么选、怎么裁剪。 规划绩效域——第 3 章到第 6 章讲方法，第 11 章做整合。它不专属于某一章，而是"贯穿范围、进度、成本"这些计划类章节的一条线。 项目工作绩效域——第 11 章整合收束。这是最日常的一域，到最后收口。 交付成果绩效域——第 4 章＋第 7 章质量保障。范围管理管"做什么"，质量管理管"做得好不好"，两者合起来才能"验证并交付合格成果"。 度量绩效域——第 6 章挣值＋第 7 章质量度量。"挣值"这个词大家可能第一次听，它是用数据判断"钱花得值不值、进度偏没偏"的一套方法，第 6 章会详讲。 不确定性绩效域——第 10 章专章。风险与机会的管理，整整一章。 好，现在请抬头看这一页的右下角，那里有个提问：猜一猜，哪个绩效域专门讲风险与机会？ 刚才我们已经答过了——不确定性绩效域。这里再问一次，是要你们把它跟章节对应起来：第 10 章。 那这张表到底给我们什么好处？课件给了一句非常精炼的话："知识领域是竖着切，绩效域是横着切，两条线索交叉，你就不会漏掉重点。" 这个"交叉"是什么意思？我举个例子。假设你学完第 4 章"范围管理"，你可能觉得"范围就是收集需求、画 WBS"。但如果你再用绩效域这把横刀切一下，你会问：范围做得好，交付成果绩效域就健康吗？ 不一定——范围边界清楚了，但如果质量不达标，交付成果绩效域照样亮红灯。一次交叉，你就发现了一个盲区。 再举一个：你学第 8 章"团队管理"，竖着切你会答"组建、建设、管理团队"。横着切你会问：团队绩效域好了，项目就成功了吗？ 也未必——团队很能打，但需求天天变，交付成果照样出问题。所以两条线索必须同时看。 给大家一个记忆抓手："竖切管对象，横切管结果；两条线一交叉，重点就跑不掉。"
板书：八域 → 章节（简表）： 干系人 → 第 2 章初步 / 第 9 章专章 团队 → 第 8 章专章 开发方法和生命周期 → 第 5 章专章（1.3.1 的延续） 规划 → 第 3–6 章方法 → 第 11 章整合 项目工作 → 第 11 章整合收束 交付成果 → 第 4 章＋第 7 章质量保障 度量 → 第 6 章挣值＋第 7 章质量度量 不确定性 → 第 10 章专章（风险与机会） 右侧竖写：竖切＝知识领域（管对象） 横切＝绩效域（管结果） 交叉＝不漏重点
提问：如果一个项目"团队士气很高、大家都很拼"，但"交付的成果客户不满意"，那是哪个绩效域出了问题？两个绩效域的关系说明了什么？
预设回答：
易错点 / 考点：① 常考"哪个绩效域在第 10 章/第 8 章/第 5 章展开"；② 常考"绩效域与知识领域的关系"——竖切与横切、交叉使用；③ 常考"交付成果绩效域的对应章节"——第 4 章＋第 7 章。陷阱：把"开发方法和生命周期绩效域"错记成第 3 章（应为第 5 章），把"度量绩效域"只记成第 6 章（应加第 7 章质量度量）。
过渡：知道绩效域住在哪儿，还要知道它给我们带来什么好处——最后一页讲这个。
口播：最后一页概念，把绩效域的价值讲清楚。 课件给了三个具体的好处，我们一条一条看。 第一条，优化资源——避免资源浪费与目标偏离，提高整体协调性。绩效域是一个"同时看八个方向"的框架。只盯一个方向的团队会怎样？比如只盯"按时交付"，就可能牺牲质量；只盯质量，就可能拖垮进度。八个方向一起看，资源才不会被某个局部过度消耗。 第二条，提高响应——在复杂动态环境中快速响应变化、抓住机遇。注意这里有"抓住机遇"四个字。项目管理不只是防坏事，也包括抓好事——比如某个技术突然成熟了、某个政策突然利好了，你能不能第一时间把资源挪过去？这就是"响应"。 第三条，创造价值——高效协作＋精准规划＋优质交付 → 为干系人创造最大价值。你看课件这个公式，三个加号项拼起来才叫价值：协作（团队＋干系人）、规划（规划域）、交付（交付成果域）。少了任何一项，价值都出不来。 然后是最关键的一句，请大家划下来："绩效域不是孤立的：它们同时运行、彼此关联，为项目提供系统性视角——既能独立评估某一领域，又能综合看领域间关系。" 这句话我拆两层。"独立评估"是指：当项目出问题时，你可以一个一个域去体检——干系人是不是没参与？团队是不是散了？规划是不是太死？度量是不是没数据？"综合看关系"是指：你还得看它们之间的传导——团队一散，交付质量就掉；度量缺失，不确定性就控不住；干系人不参与，规划就会失真。 这就引出了本页的收束：绩效域的价值在于"整合"。课件说得很直接——项目不是一个部门一个部门地"各干各的"，而是要在干系人、团队、计划、交付、度量、风险之间动态平衡。请注意"动态平衡"四个字——不是一次调平就完了，而是随着项目推进不断重新调平。 也正因为如此，"整合管理"才能在十大知识领域里排第一。你们看，两条线索在这里合上了：绩效域讲横向整合，整合管理讲纵向统筹，它们说的是同一件事——项目管理不是把零件摞在一起，而是让零件互相配合、共同指向价值。 打个生活化的比方：办一场婚礼。婚庆、酒店、摄影、司仪、双方家长、宾客——每个环节单独看都可以做得不错，但如果你只把每一块做好、不整合，就很容易出现"仪式开始了摄影还在路上""宾客到了酒店没接到人"。婚礼办得好不好，从来不看单块做得多漂亮，而看整体的节奏和衔接。 项目也一样。
板书：绩效域三大价值： ① 优化资源——避免浪费与目标偏离，提高协调性 ② 提高响应——快速响应变化、抓住机遇 ③ 创造价值——高效协作＋精准规划＋优质交付 → 为干系人创造价值 底栏金句：绩效域不是孤立的：同时运行、彼此关联 → 系统性视角（独立评估＋综合看关系） 旁注：动态平衡 → 这正是"整合管理"排第一的原因
提问：为什么"整合"这件事，会同时出现在绩效域和整合管理里？它们讲的是不是重复的东西？
预设回答：
易错点 / 考点：① 常考"绩效域的价值/作用"（三点的关键词：优化资源、提高响应、创造价值）；② 常考"绩效域的特点"——同时运行、彼此关联、系统性视角；③ 常考"为什么整合管理排第一"——统筹协调、整体最优、整体变更控制。陷阱：把"绩效域"说成按时间顺序依次进行的八个阶段（错，同时运行）。
过渡：概念讲完了。现在合上书，我们做三组练习，检验一下今天到底装进去多少。
口播：进入练习环节。三道题，第一道是选择题，这道题直接对应教材本章习题的第 (4) 题。请大家合上教材，看屏幕。 我先念题干："先基于初始需求制订高层计划，再逐步细化以适应每个规划周期——这是哪种生命周期？" 选项：A．预测型 B．迭代型 C．增量型 D．适应型。 现在开始计时，给你们 40 秒，把答案写在纸上。写的时候请一并写下你的判断依据——用我们表 1-1 的三问选型法。开始。 （计时 40 秒，巡视一圈，观察有没有人在犹豫） 好，时间到。先不要喊答案，我请一位同学说说他的依据。 （点名 1 人） 正确答案是 D．适应型。 现在我来点评。这道题的答案，其实就藏在题干里的一句话里——"先基于初始需求制订高层计划，再逐步细化"。这几乎就是适应型（敏捷型）的原文定义。大家回忆一下，我们在 1.36 那一页讲过一句反例提醒：敏捷不是没有计划，它是"先做高层次计划，再按每个规划周期逐步细化需求"。题干说的就是这个。所以这道题不是考你"感觉哪个更先进"，而是考你有没有记住定义里的关键短语。 那我们顺便把三个错误选项为什么错讲清楚，这才是这道题的价值。 A．预测型，错在哪？ 预测型是"先做详尽计划，阶段按序只执行一次"。题干说的是"高层计划"然后再细化——"高层"和"详尽"是反义词，"逐步细化"和"只执行一次"也是矛盾的。所以 A 不能选。你如果选了 A，说明你把"先有计划"这件事直接等同于预测型了，这是最典型的误判。 B．迭代型，错在哪？ 迭代型的关键词是"循环"——同一批需求反复打磨，一轮一轮让整体更精细。题干强调的是"按每个规划周期逐步细化需求"，重点在需求被动态细化，而不是"同一批需求被反复打磨"。两者的差别很微妙，但考试就爱在这里设陷阱。判断口诀：循环打磨是迭代，动态定需求是适应。 C．增量型，错在哪？ 增量型的关键词是"切块"——功能模块逐批交付。题干里完全没提"分模块交付"，提的是"计划怎么定、需求怎么细化"。所以 C 是"答非所问"型干扰项。你如果选了 C，说明你抓住了"分批"的感觉，但没分清"分批交付"和"分批定需求"是两件事。 最后给大家一句点评话术，也是这道题的答题模板："该题描述的是适应型（敏捷型）生命周期——它先基于初始需求制订高层计划，再按每个规划周期逐步细化需求。因此依据题干中的'高层计划＋逐步细化'即可判定，对应教材表 1-1 中'适应型：需求动态变化、频繁交付子集、变更实时应对'。" 这道题只值 2 分，但它的判断方法值 20 分——因为案例题里选错生命周期，后面全盘皆错。
板书：题干关键词圈出来："先（初始需求）高层计划"＋"逐步细化（每个规划周期）" 答案：D．适应型 错项批注：A 预测型＝详尽计划·只执行一次｜B 迭代型＝同批需求循环打磨｜C 增量型＝功能切块交付 右侧竖写：高层计划＋逐步细化 → 适应型（敏捷）
提问：如果题干把"再逐步细化"改成"再把功能分三批上线"，答案会变成哪一个？（这道追问，请第二位同学回答）
预设回答：
易错点 / 考点：本题直接对应教材本章习题选择题第 (4) 题，答案 D。考法变体：把"高层计划＋逐步细化"换成其他三类模型的原文表述，让你反选。四个模型的原文关键词必须背准：预测型＝"详尽计划、阶段按序只执行一次"；迭代型＝"重复规划—开发—测试循环逼近"；增量型＝"分功能模块逐步交付"；适应型＝"高层计划＋按规划周期逐步细化需求"。答题时把原文短语搬进理由里，最容易得分。
过渡：第二道题，考的是三条规律里最"拧"的那一条。
口播：第二题，对应教材本章习题第 (5) 题。这道题是"送分题"，但每年都有人送掉，因为方向容易背反。 题干："软件项目生命周期中，变更与纠错成本最高的是哪一阶段？" 选项：A．启动 B．组织与准备 C．执行 D．结束。 计时 30 秒，写答案，再写一句依据。开始。 （计时 30 秒） 好，正确答案是 D．结束。 我知道有同学会犹豫——"老师不是说风险在启动阶段最高吗？那成本最高不也应该是启动？"这个疑问非常好，它恰恰说明你已经记住了规律二，但把规律二和规律三搞反了。请大家跟我一起把 1.34 那三条规律再念一遍： 规律一，成本与人力投入：中间高、两头低。 规律二，风险与不确定性：前期最高、随进展下降。 规律三，变更与纠错成本：前期最低、随项目推进显著增加、接近结束时最高。 请特别注意：规律二和规律三方向相反。 风险最高的是启动；改错最贵的是结束。这两个答案永远不要写反，因为考试就是专门利用这个"错位"来设陷阱的。 那为什么"结束"最贵？我再把 1.34 讲的四层代价压缩成一句话，方便你们答题时展开：一是返工（已完成的代码和文档要重做）；二是涟漪（设计、接口、数据库、测试用例连锁修改）；三是连锁（后续任务延后，可能触发违约）；四是不可逆（系统已交付、用户已在用、数据已迁移、培训已完成）。 还有一点很重要，这也是这道题的深层考点：题干问的是"软件项目生命周期中"，四个选项正是生命周期的四个阶段——启动、组织与准备、执行、结束。所以这道题实际上同时考了你两件事：一是三条规律，二是生命周期的四阶段名称。有同学把 B 写成"规划阶段"，那就同时错了两处——因为生命周期里的第二个阶段叫"组织与准备"，"规划"是过程组。这个坑，我们 1.41 专门讲过。 点评话术，供大家参考："变更与纠正错误的成本随项目推进显著增加，接近结束时最高（教材图 1-5 口径）。因此选 D 结束阶段。这一规律与'风险前高后低'方向相反，答题时务必区分：风险最高在早期，改错最贵在后期。" 这道题我们班必须全对。它不难，但它是最能检验"你有没有真的理解三条规律"的一道题。
板书：题干关键词：变更与纠错成本最高 → 哪一阶段？ 答案：D．结束 对照三规律（三行并排）： 成本/人力：中间高两头低 风险/不确定性：前高后低（启动最高） 变更/纠错成本：前低后高（结束最高） 右侧竖写："风险最高在早期，改错最贵在后期"——方向不要写反 旁注提示：B 项在生命周期里叫"组织与准备"，不叫"规划"（规划是过程组）
预设回答：
易错点 / 考点：本题直接对应教材本章习题选择题第 (5) 题，答案 D。核心考点是三条规律中方向相反的两条：风险前高后低、变更成本前低后高（结束时最高）。答题保险句式："变更与纠正错误的成本随项目推进显著增加，接近结束时最高，因为改动会引发返工、连锁修改、进度延后，且交付后已不可逆。" 陷阱：选 A（把风险和代价混为一谈）；选 B（混淆阶段名与过程组名）。
过渡：最后一道题，是填空题，把我们今天讲的所有"名词"一次性过一遍。
口播：最后一组练习，三道填空题，对应教材本章习题的填空题。规则：我把题念完，每道题给 20 秒，大家先自己写，不许翻书、不许问同桌。三题写完我们一起对答案。开始。 第一题：五大过程组 ＝ 启动、＿＿、执行、＿＿、收尾。 （等 20 秒） 答案：规划过程组、监控过程组。这道题考的是过程组的名称和顺序——启规执监收。请注意答题规范：写"规划过程组、监控过程组"。如果你只写"规划""监控"，一般也能得分，但写全更稳。这里再提醒一次："监控"夹在"执行"和"收尾"之间，是顺序考点，别把监控写到收尾后面去。 第二题：八大绩效域中缺哪一项？——干系人 · 团队 · 开发方法和生命周期 · 规划 · 项目工作 · ＿＿ · 度量 · 不确定性。 （等 20 秒） 答案：交付成果绩效域。这道题是"挖空题"，考你八个绩效域是否一个不漏。我给大家一个记忆顺序，把八域编成四组两两配对： 第一组，"人和队伍"——干系人、团队； 第二组，"方法和计划"——开发方法和生命周期、规划； 第三组，"干活和交付"——项目工作、交付成果； 第四组，"看数和看风险"——度量、不确定性。 你按这个分组背，挖空任何一项你都能补上。这四组的逻辑是：先认人、再定法和计划、然后干活交付、最后看数据控风险——一条完整的项目管理思维链。 第三题：启动过程组包含制定项目章程和＿＿两个过程。 （等 20 秒） 答案：识别干系人。 这道题我要多讲两句，因为它是本讲最有"含金量"的一道小题。为什么启动过程组只有两个过程，偏偏是这两个？因为它们回答了项目开工最根本的两个问题：第一，"这件事谁批准、我能调动什么资源？"——这是项目章程。第二，"这件事跟谁有关、谁会影响它、它会影响到谁？"——这是识别干系人。 一个解决授权，一个解决关系。授权不清，你干活没人认；干系人不明，你干活没人配合。很多项目从第一天就埋下失败的种子，就是因为这两个问题没回答清楚。 也给一个易错提醒：有同学会把"制订项目管理计划"填进这个空。错——制订项目管理计划属于规划过程组（整合管理这一行的规划列）。启动过程组的两个过程，在表 1-2 里分别落在"整合"行和"干系人"行的启动列，请大家回去在表上把这两个格子圈出来，考前一眼就能想起来。 三题讲完，做个总评：这三道题覆盖了过程组名称、绩效域枚举、启动过程组产物三个高频考点。做全对的同学，说明今天的骨架你已经拿到了；错了一题的同学，回去把表 1-2 和八大绩效域各默写一遍——默写一遍，胜过反复朗读十遍。
板书：三题与答案： ① 五大过程组＝启动、规划、执行、监控、收尾 → 启规执监收 ② 八大绩效域缺项＝交付成果绩效域 → 八域分组：人队／法计／干交／数险 ③ 启动过程组＝制定项目章程＋识别干系人 → 授权＋关系 右侧竖写："识别干系人"在干系人行·启动列；"制订项目管理计划"属规划过程组
提问：为什么启动过程组偏偏只有"制定项目章程"和"识别干系人"这两个过程？它们分别解决了什么根本问题？
预设回答：
易错点 / 考点：三题全部对应教材本章习题填空题，答案分别是：① 规划过程组、监控过程组；② 交付成果绩效域；③ 识别干系人。 高频陷阱：① 把"制订项目管理计划"塞进启动过程组；② 八域枚举时漏掉"交付成果"或"开发方法和生命周期"；③ 过程组顺序写成"启规执收监"。
过渡：练习做完了。最后我们花两分钟，把今天九十分钟的内容用一张图收口。
口播：请大家抬头看这张图，从上往下，就是我们今天走过的整条路。我按图的顺序念一遍，你们对照着自己的笔记补漏。 最上面第一个方框：项目。 下面写着五个词——目的、独特、临时、约束、不确定。这就是项目的五大特征，口诀"目独临约不"。 箭头往下，写着"＋软件项目 3 大特点"——渐进明晰、学科复杂、智力密集。三者合起来就是一句话：需求会变、技术很杂、靠脑子吃饭。 第二个方框：软件项目。 箭头往下："用管理约束——成本 × 进度 × 质量"，动作是"规划 · 组织 · 协调 · 控制"。这四加三，就是软件项目管理的定义骨架。 第三个方框：软件项目管理。 下面一行小字："成败 5 维 · 受内外部环境影响"，这就是它两侧那两个方框。 左边：成功 5 维——时间、成本、质量、客户满意，最后一个是价值实现（最终指标）。请大家记住括注里那两个字"最终"——按时按预算交付了但没人用，那是伪成功。 右边：内外部环境——组织过程资产（自家的工具箱：过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、信息安全与合规管理）与事业环境因素（外面的天气：组织内部 6 项＋组织外部 8 项）。口诀还是那句：资产能积累复用，环境是给定约束。 再往下："以价值为核心 → 纳入知识体系"，进入底部那个大框——价值驱动的软件项目管理知识体系（五要素）：项目生命周期（4 阶段）、过程组 × 知识领域（5 × 10）、八大绩效域（8 个）、价值交付系统（贯穿始终）。 最下面两行是这张图的落点："第 2–11 章 ＝ 这张地图的逐块放大"，以及整门课的路线：启动 → 采购 · 范围 · 进度 · 成本 · 质量 · 资源 · 干系人与沟通 · 风险 → 整合串讲（第 16 周）。 好，现在我把今天的收获压成五句话，请你们抄在笔记最后： 一个案例——华为鸿蒙 OS：自主可控、三阶段推进、生态建设，赢在分阶段交付、技术路线多样化、生态联合、高层支持。 两个定义——项目是"为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作"；软件项目额外有渐进明晰、学科复杂、智力密集三个特点。 两组概念——组织过程资产（自家工具箱）与事业环境因素（外面的天气）；生命周期阶段（时间轴上的格子）与过程组（每个格子里都要做的五类动作）。 一个框架——价值驱动：生命周期 × 五大过程组 × 十大知识领域 × 八大绩效域，中心是价值交付系统。 一条底线——风险要早识别、需求要早确认、问题要早暴露，因为风险高的时候改错最便宜，风险低的时候改错最贵。 最后，本讲金句，请大家一起念一遍："技术决定你能不能做出来，管理决定你能不能按时、按质、按预算交出来。" 这句话，就是我们这门课存在的理由。
板书：画一张纵向流程图（照课件图简化）： 项目（目独临约不）→ ＋软件项目 3 特点（渐进明晰·学科复杂·智力密集） → 软件项目 → 管理约束（成本×进度×质量）＋动作（规划·组织·协调·控制） → 软件项目管理 ——左侧挂"成功 5 维（价值实现＝最终）" ——右侧挂"组织过程资产 / 事业环境因素" → 以价值为核心 → 底部大框：生命周期（4）· 过程组×知识领域（5×10）· 绩效域（8）· 价值交付系统（贯穿） 底栏：第 2–11 章 ＝ 这张地图的逐块放大 ＋ 本讲金句
提问：如果让你用一个词概括今天这张图的"中心"，你选哪个词？为什么不是"进度"或"成本"？
预设回答：
易错点 / 考点：本章约占期末 8%（据教学文件口径）。必背清单：项目 5 特征、软件项目 3 特点、失败 9 因、成功 5 维（价值实现＝最终指标）、组织过程资产 5 类 / 事业环境因素（内 6 外 8）、知识体系 5 要素、生命周期 4 阶段及核心成果、开发生命周期 5 型、总结 3 规律、5 过程组、10 知识领域、8 绩效域。题型分布：单选/判断考特征辨析与环境归类，填空考过程组与绩效域枚举，简答/案例考"过程组与阶段的区别""生命周期选型"。
过渡：最后，布置作业，并预告下节课。
口播：同学们，我们把作业逐题讲清楚，讲完你就可以直接动手了。 第一项，学习通"考试题库"作业——必做。 覆盖选择、填空、判断等题型，里面包含了今天课堂上做的全部练习题。为什么要布置这一项？ 因为它对应的是本讲所有识记型考点——项目五大特征、组织过程资产与事业环境因素的归类、五大过程组、八大绩效域。这些东西没有理解门槛，但不练就会混，尤其是"过程组与阶段"这类易错点，只在脑子里过一遍是不够的。期望你做到什么程度：完成率 100%，并且错题要回看解析——不是为了刷对率，是为了知道自己错在哪一类（是记不住，还是分不清）。 第二项，开放题（学习通简答题）——必做，二选一。 选项 ①：用一句话向非专业人士解释"什么是软件项目管理"，并注明你用了本章的哪些概念。 这道题考的是"你能不能把话说人话"。项目管理最大的沟通成本，就是向内行说行话、向外行也说行话。期望程度：一句话不超过 60 字，能让完全不懂软件的人听懂，并在后面列出你用到的概念（比如"三条约束""四个动作""价值实现"）。评分看两点：话是不是人话，概念用得对不对。 选项 ②：以你感兴趣的软件项目为例，画一张"生命周期 4 阶段 × 各阶段核心产物"的一行表。 这道题考的是 1.33 那条成果链——章程、项目管理计划、验收的可交付成果、最终成果。期望程度：四个阶段一个不落，每个阶段至少写一个核心产物，产物名称要用术语（不能写"做个方案"这种模糊说法）。这道题还有一个伏笔——它就是你课外综合小组项目 M1（章程）、M2（计划）、M3（验收）的预演，认真做，后面能直接复用。 第三项，课外选做（不评分）： 浏览教材实验 1 的题目和课外实践方案，想一想你们小组要选什么题。为什么要现在想？ 因为第 2 章讲"项目章程"的时候，我们会直接拿你们的选题来练"目标怎么写、干系人怎么识别"。带着选题来听课，你的收获会翻倍。 顺便把交作业的两条纪律说在前面：独立完成，不许抄袭；按时提交，作业计入平时成绩的 20%。这两条不是形式，是职业底线——将来你在项目里伪造进度数据、抄别人的方案，代价远不止一次扣分。 最后，下节课预告。 第 2 周，我们进入第 2 章 软件项目启动。案例是一个大家很熟悉的场景：某大型连锁超市的智能库存管理系统。要讲的内容包括：项目建议书、可行性研究、项目经理与组织结构、干系人识别、项目章程、启动会议。请预习教材 2.2 到 2.5。 提前留一个问题给大家想：一个新项目要上马，先干什么？谁说了算？ 今天我们已经埋了一个答案——启动过程组只有两个过程：制定项目章程、识别干系人。 下节课，我们就把这两件事彻底讲透。 好，今天的内容就到这里。谢谢大家，下课！
板书：作业三项： ① 学习通考试题库（必做，覆盖本讲全部考点） ② 开放题二选一（必做）：一句话解释"什么是软件项目管理"＋注明概念 ｜ 画"生命周期 4 阶段×核心产物"一行表 ③ 课外选做：浏览教材实验 1 ＋ 思考小组选题 纪律：独立完成 · 按时提交（计入作业 20%） 右下角预告：第 2 周 · 第 2 章 软件项目启动——案例：连锁超市智能库存管理系统；内容：项目建议书·可行性研究·项目经理与组织结构·干系人识别·项目章程·启动会议；预习 2.2–2.5 留问：新项目上马，先干什么？谁说了算？
提问：开放题①要求你"向非专业人士解释"，开放题②要求你"用术语画表"。这两道题的要求看起来是矛盾的，为什么老师要同时布置？
预设回答：
易错点 / 考点：作业的口径要记准：教材本章习题（选择 5＋填空 3＋问答 2）全做，计入作业 20%；开放题二选一。另外提醒：本章约占期末 8%，题型以单选/判断（特征辨析、环境归类、生命周期判选）、填空（过程组/绩效域枚举）为主，简答/案例可能考"过程组与项目阶段的区别"和"生命周期选型"。
过渡：本讲结束，谢谢大家，我们下节课见。