<!-- 第2章 讲稿分片 D ｜ 覆盖课件 2.22–2.28 ｜ 依据：_扩写规范.md、_v1要点版、课件 _build2.py SLIDES 22–28、教案第02章 -->
口播：制定章程不是拍脑袋写作文，它有四类依据，缺一样都会写歪。我们一类一类看。 第一类，立项管理文件。 它包含商业需求、成本效益分析等内容，是前面立项、可行性研究、评估决策留下的成果，为决策提供依据。这里有个考点请注意：项目经理无权直接修改立项管理文件，但可以提出调整建议。 为什么？因为它是上级或评审机构批准过的文件，改它就等于改决策依据，必须走流程、留痕迹。 第二类，合同。 如果项目是替外部客户做的，合同就是法律框架：目标、范围、交付要求、付款条款都在里面。章程的很多内容，其实就是把合同语言翻译成项目语言。还要注意一条——章程不能与合同冲突，合同优先。 第三类，事业环境因素。 分内外两部分：内部包括组织文化、组织结构、设施、IT 工具、资源可用性、员工能力；外部包括市场、法律法规、行业标准、财务环境。举我们案例里的例子：门店网络条件差、收银员对电脑操作不熟练，这些都属于内部环境因素，会直接影响界面设计和培训方案——你在章程里写目标的时候，就得把它们考虑进去。 第四类，组织过程资产。 包括标准化政策、流程、程序，监督与报告机制，模板（比如公司统一的项目章程模板），以及历史数据与经验教训库。这类东西的最大价值是四个字：别重新发明轮子。上一轮项目踩过的坑，已经写成经验教训了，你照着改、照着避就行。 讲完四类依据，有两个提醒必须说。第一，项目章程是连接项目执行与需求的纽带，它要确保项目既符合组织战略目标，又能和日常运营衔接。第二，应尽早任命项目经理，最好在制定章程的时候就确认——因为章程批准之后，项目经理才获得调配资源的正式权力。太晚任命，等于开局就慢半拍。 最后呼应一下上节课：第三、第四类依据，就是第 1 章讲过的"事业环境因素"和"组织过程资产"——同一个概念，到启动阶段就要真正用起来，而不是停在名词解释上。 再补一句总结：这四类依据里，前两类管"该做什么"，后两类管"能怎么做"，一条一条对齐，章程才不会写成空中楼阁。
| 依据 | 具体内容 | 怎么用（举例） |
|---|---|---|
| 立项管理文件 | 含商业需求、成本效益分析等，为决策提供依据（项目经理无权直接修改，可提调整建议） | 章程的"项目目的"直接取自这里；发现不合理，只能提建议、走流程 |
| 合同 | 外部客户项目的法律框架，明确目标、范围、交付要求、付款条款等 | 把合同条款翻译成项目目标、里程碑与验收标准；不得与合同冲突 |
| 事业环境因素 | 内部：组织文化、结构、设施、IT 工具、资源可用性、员工能力；外部：市场、法律法规、行业标准、财务环境 | 门店网络与人员素质决定目标是否现实；外部法规决定合规底线 |
| 组织过程资产 | 标准化政策/流程/程序；监督与报告机制；模板；历史数据与经验教训库 | 直接用公司章程模板；先查经验教训库，避免重复踩坑 |
板书：章程四依据 ＝ 立项管理文件（不可直接改）· 合同（法律框架）· 事业环境因素（内＋外）· 组织过程资产（模板＋经验教训） → 两个提醒：章程是"执行与需求之间的纽带"；尽早任命 PM
提问：制定章程时，项目经理发现立项管理文件里写的效益目标明显偏高、根本达不到，他应该怎么办？
预设回答：
易错点 / 考点：简答与选择常考"制定章程的依据有哪些"，四类必须写全。三个易错点：① 把"合同"和"立项管理文件"混为一谈；② 忘记"事业环境因素"要分内部和外部；③ 误以为项目经理可以改立项文件。口诀：文件、合同、环境、资产——四路进货，一样不能少。
过渡：依据清楚了，那具体用什么方法把这些材料组织成一份章程？下一页讲五种方法与工具。
口播：有了依据，接下来用什么方法把章程写出来？五种，请先记口诀：专家、脑暴、焦点、访谈、人际技能。 ① 专家判断：请具备领域专业知识、经验和技能的个人或小组，基于对项目的深入理解给出判断。举个例子：智能库存系统里"预测算法的准确率目标定到多少才合理"，就该去问做过零售预测的专家，而不是坐在会议室里拍脑袋。 ② 头脑风暴：团队协作的创意生成方法，集思广益，短时间内产生大量想法和解决方案。它的规矩是——先求量、不批判，把话都说出来。 ③ 焦点小组：结构化讨论，由有相关背景的人组成，围绕目标、需求、风险、成功标准收集深度意见。放到案例里，就是把总部采购、门店店长、IT 运维请到一张桌上，专门谈"这个项目做成什么样才算成功"。 ④ 访谈：与干系人或专家一对一沟通，收集高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准等关键信息。一对一的好处是：有些话，人在大会上不会说，在办公室里才会说。 ⑤ 人际关系与团队技能：通过冲突管理、引导等技巧，确保章程实际可行、各方需求都被考虑。举个具体冲突：门店希望"操作越简单越好"，IT 希望"数据实时同步"，两个诉求天然打架，这时候就需要有人把双方拉回到一个可执行的平衡点上。 生活化类比：这五种方法很像装修前的准备——找老师傅看房屋结构（专家判断）、一家人随口说想要什么（头脑风暴）、拉上设计师坐下来定风格（焦点小组）、单独问问老人用起来方不方便（访谈）、最后靠嘴皮子把争执拉回一个方案（人际技能）。 给一个判断抓手，方便你考试时对号入座：问"经验"用专家判断，问"数量"用头脑风暴，问"深度共识"用焦点小组，问"敏感信息"用访谈，问"矛盾"用冲突管理与引导技巧。 最后提示一句：这五种方法在后面范围、进度、风险各章还会反复出现，它们是项目管理的"通用工具箱"，今天先混个脸熟。
板书：方法五件套 ＝ 专家判断 · 头脑风暴 · 焦点小组 · 访谈 · 人际关系与团队技能 （下方对号：经验→专家／数量→脑暴／共识→焦点／敏感→访谈／矛盾→人际技能）
提问：要摸清"门店店长对新系统最大的顾虑是什么"，五种方法里，你优先选哪一种？为什么？
预设回答：
易错点 / 考点：选择题常问"收集高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准，宜采用哪种方法"——答案是访谈；"短时间内获得大量想法"——头脑风暴；"邀请相关背景人员就目标、风险、成功标准进行结构化讨论"——焦点小组。易错点是把头脑风暴和焦点小组混为一谈：脑暴重"量"、重发散；焦点小组重"深"、重结构。
过渡：方法有了，依据有了，最后制出来的成果到底长什么样？下一页是本章最需要你记住的一页——11 项核心内容。
口播：制定章程的结果有两样东西：一份项目章程，和一本假设日志。 先说章程的 11 项核心内容。我按"为什么做、做成什么样、有什么风险、花多少钱、谁来管"这条主线把它串起来，你不用死记顺序，但要能一条一条数出来。 先说"为什么做"：① 项目目的；③ 高层级需求与描述。再说"做成什么样"：② 可测量的项目目标和成功标准；⑤ 总体里程碑进度计划；⑨ 项目退出标准。接着说"有什么风险、要满足什么条件"：④ 整体项目风险；⑧ 项目审批要求。最后是"花多少钱、谁来管"：⑥ 预先批准的财务资源；⑦ 关键项目干系人名单；⑩ 项目经理及其职责和职权；⑪ 发起人或其他批准人员信息。 我们数一遍：一二三四五六七八九十、十一——11 条，一条不少。 请注意这里的关键词："高层级"和"总体"。章程只写"总体里程碑进度计划"，不写"第 3 周完成数据库详细设计"；只写"预先批准的财务资源"，不写每一项采购的报价。章程要高层级，不写细活。 第二样产出是假设日志，用来记录项目生命周期中的假设条件和制约因素——比如"预算上限是多少""交付周期不能超过多久""假设门店网络改造后能支持数据实时同步"。为什么要单独记一本？因为假设一旦不成立，计划就得重做，它是最早、最便宜的风险识别机会。 顺带说一句：章程的这些内容，不是给项目经理一个人看的——发起人看的是目的和目标，团队成员看的是里程碑和职责，财务看的是预先批准的预算。同一份文件，不同的人各取所需，这就是它必须写清楚的原因。 章程写完怎么自检？我给大家准备了自检五问，请跟我一起念一遍：目的清不清？目标能不能量？风险列没列？里程碑有没有？谁批谁管写没写？ 这五问全答得上来，章程基本就站得住。 课堂练习：请判断下列内容是否属于项目章程。A．"本项目须在 2027 年 6 月 30 日前上线"；B．"第 3 周完成数据库详细设计"；C．"项目经理有权调配 5 人以内开发资源"；D．"采用 Vue 3 ＋ Spring Boot 技术栈"。 答案：A 属于——它是总体里程碑进度计划；C 属于——它是项目经理及其职责和职权；B 不属于——它是详细的进度计划，属于后续的项目管理计划；D 不属于——它是技术方案，通常写在技术文档或项目管理计划里。请记住这句话：章程管授权和边界，不写细活。
| 分组 | 项目章程 11 项核心内容 |
|---|---|
| 为什么做 | ① 项目目的；③ 高层级需求与描述 |
| 做成什么样 | ② 可测量的项目目标和成功标准；⑤ 总体里程碑进度计划；⑨ 项目退出标准 |
| 风险与审批 | ④ 整体项目风险；⑧ 项目审批要求 |
| 钱与人 | ⑥ 预先批准的财务资源；⑦ 关键项目干系人名单；⑩ 项目经理及其职责和职权；⑪ 发起人或其他批准人员信息 |
| 另一项产出 | 假设日志：记录项目生命周期中的假设条件与制约因素（如预算上限、交付周期限制等） |
板书：章程 11 项（按四组串记）＋ 假设日志 → 自检五问：目的清 · 目标量 · 风险列 · 里程碑有 · 谁批谁管写 （右侧写辨析：A 里程碑 ✔／C 职权 ✔／B 详细计划 ✘／D 技术方案 ✘）
提问：假设日志里写"假设门店网络改造后能支持实时同步"——如果这个假设后来不成立，会引发什么后果？这个风险该记在哪？
预设回答：
易错点 / 考点：简答题常考"项目章程包括哪些内容"，尽量按四组写全 11 项；案例分析题常给一段文字让你判断"哪些应写进章程"。判断法则：章程写"高层级、总体、授权、边界"；细化计划、技术选型、具体任务日期不写章程。 另一个易错点是把假设日志忘掉——章程的产出是"两样"，不是"一样"。
过渡：到这儿，章程有了、经理任命了、干系人认全了。可是这些成果还锁在文档里，怎么让整个团队和所有相关方都知道、都认账？答案就在启动阶段最后一步——开好项目启动大会。
口播：最后一块内容：项目启动大会。前面所有工作都是"先把事想清楚"，启动大会是把这些成果从文件里搬出来，当着所有人的面讲清楚、认下来。 项目启动会议是项目生命周期中的关键环节，它标志着项目正式步入实施阶段，由项目经理主导，目的是确保各方干系人对项目目标、范围、需求、背景以及各自的职责有清晰认识。 一句话记住它的分量：启动大会不是"宣布开工"的仪式，而是"对齐共识"的现场。 还有一点要提醒：启动大会不是"领导讲话会"，主角是项目经理和团队——领导到场是表态支持，真正的信息传递和分工确认，必须由项目经理来完成。 下一页我们讲三件事：请哪些人、走哪几步、要拿到什么结论。
板书：启动大会 ＝ 由 PM 主导的关键环节 → 标志项目正式步入实施阶段 → 不是仪式，是对齐
提问：如果启动大会只是念一遍项目目标，团队成员各看各的手机，这会开成功了吗？
预设回答：
过渡：那启动大会具体怎么开？请看下一页——人员、流程、结论。
口播：项目启动会议是项目生命周期中的关键环节，标志着项目正式步入实施阶段，由项目经理主导，确保各方干系人对项目目标、范围、需求、背景及各自职责有清晰认识。我们讲三块。 第一块，参会人员。 内部包括：项目经理、团队成员、公司领导、PMO 代表、变更控制委员会即 CCB 成员、相关职能部门负责人。外部包括：客户代表、供应商代表等关键干系人。这里有一个细节要划重点——参会名单由项目经理审核。为什么强调这一点？因为名单就是"谁被正式纳入了项目"的证据；名单漏了谁，后面争论"这事该谁配合"时你就没有依据。 第二块，会议流程，分三段。 ① 会前筹备：确认汇报材料、议程、人员名单，完成通知与签到。别小看签到，它是"信息已传达"的书面痕迹。② 核心环节：项目经理介绍项目——目标、里程碑、分工、风险等，然后是答疑澄清，最后请公司领导做动员。③ 会后输出：生成会议纪要，记录主题、结论、待办等，作为后续跟踪的依据。 第三块，要拿到的关键结论，四条。 第一，团队对项目基本信息、目标和计划有全面了解；第二，明确项目风险识别清单及初步应对措施；第三，确定项目总体分工及下阶段工作任务；第四，增强项目团队成员的凝聚力和士气——这一条看着"软"，其实最硬，因为项目后期靠的就是这股劲。 现在回扣我们的案例：超市项目"启动了，但没启动透"——启动会上团队对整体目标只有初步理解，具体实施步骤、任务分配、风险挑战的认知仍然比较薄弱。这就是典型的"形式启动了、实质没启动"。判断一次启动会成不成功，就看三件事：目标是否对齐、分工是否清楚、风险是否上桌。
板书：启动大会三块 → 人员：内部（PM·成员·领导·PMO·CCB·职能部门）＋外部（客户·供应商），名单由 PM 审核 → 流程：会前筹备 → 核心环节（介绍→答疑→领导动员）→ 会后纪要 → 结论四条（目标计划·风险清单·分工任务·凝聚力） （右侧标注判据：目标齐 · 分工清 · 风险上桌）
提问：启动会开得很热闹，领导讲了话、大家鼓了掌，但散会后没人说得清自己的任务和交付时间。问题出在流程的哪一段？
预设回答：
易错点 / 考点：选择、判断题常考三处——① 启动会由项目经理主导（不是领导主导、不是 PMO 主导）；② 参会名单由项目经理审核；③ 会议结论包含"增强凝聚力与士气"。易错点：把启动会和项目例会混为一谈——启动会是一次性、标志性的；例会是有周期的、跟踪性的。 另一个易错点：以为启动会等于"宣布开工"，其实它的核心是对齐目标、明确分工、把风险摆上桌。
过渡：会开完了还不算结束。启动大会真正的"落地件"，是会后那份纪要，以及纪要背后的待办清单——下一页专门讲。
口播：启动大会的最后一块，是待办事项。课件里给了两条：第一，根据会议内容编制《项目启动会议纪要》，确保所有相关责任人都收到；第二，相关责任人按纪要要求开展各自工作，确保项目顺利推进。 请看表 2-4，这是项目启动会议纪要模板，我们逐行过一遍。表头部分：会议名称（项目启动会）、会议主题/时间/地点、记录人/审核人、参会人员。正文部分三块：会议内容——记录讨论事项，并分项罗列具体讨论的问题；会议结论——记录讨论结果，并针对具体问题得出讨论结论；待办事项——记录待解决的问题和待跟进的事项。 这张表最容易被当成"填空题"，我要特别强调一句：纪要不是"会议流水账"，而是"责任清单＋跟踪依据"。 什么叫流水账？就是"某年某月某日开会，领导讲话，大家讨论热烈"——这种纪要写完就进抽屉。什么叫责任清单？就是每一条待办都能回答三个问题：谁负责？什么时候完成？完成的标志是什么？ 给大家一个可以直接用的写法：待办事项不要写"尽快完成需求调研"，而要多写几个字——写成"由某某（责任人）在某个时点前（期限）提交需求调研提纲（交付物），并抄送项目经理"。多写这一句，纪要就从"记录"变成了"管理工具"。 另一个细节：模板里为什么要有"记录人/审核人"？因为纪要也需要审核确认——记录人负责如实记录，审核人负责认定结论，这样纪要在后续追责和变更时才有公信力。 最后强调一句：纪要在会后及时发出，并确保所有相关责任人都收到。没收到，等于没写；没写，等于白开。 我再补一个很实用的动作：纪要发出之后，下一次例会的第一件事就是对着待办清单逐条过——完成的项目销项，没完成的当场说明原因、给出补救计划和时间点。这样纪要才不只是"发出去了"，而是真的在推动项目往前走。 反过来提醒一句：如果待办清单写完就没人再看，这个项目很快就会进入"开会—忘记—再开会"的循环，这也正是很多项目"会开了不少、进度却没动"的原因。
| 项目 | 填写要求 |
|---|---|
| 会议名称 | 项目启动会 |
| 会议主题 / 时间 / 地点 | 写明主题与召开的时间地点 |
| 记录人 / 审核人 | 记录人如实记录，审核人确认结论 |
| 参会人员 | 按已审核名单如实登记（含签到） |
| 会议内容 | ① 记录会议所讨论的事项；② 分项罗列具体讨论的问题 |
| 会议结论 | ① 记录会议讨论的结果；② 针对具体问题得出讨论结论 |
| 待办事项 | ① 记录待解决的问题；② 待跟进的事项（每条必须有责任人和期限） |
板书：纪要 ≠ 流水账，＝ 责任清单 ＋ 跟踪依据 → 待办三要素：谁负责 · 何时完成 · 交付什么标志 → 会后动作：编制纪要 → 发到每位责任人 → 按纪要开工
提问：一份纪要里写着"待办：尽快完成门店需求调研"——这句话缺了什么？请你把它改写成可跟踪的一条。
预设回答：
易错点 / 考点：考点集中在"会议纪要的作用"和"待办事项的要素"。判断/简答常问：纪要是后续跟踪的依据，不是会议流水账；每一项待办必须有责任人和期限。易错点：把"会议内容"和"会议结论"混在一起——内容记"讨论了什么"，结论记"定下来什么"，考试给例子让你归类时要分清。
过渡：到这里，第 2 章的全部内容就讲完了。最后我们用一张全景图，把今天这条线从头到尾串一遍。
口播：今天我们用一张全景图收口，请大家跟着我一起走一遍这条知识线。 01 启动概述：五个环节——建议书、可行性研究、评估与决策、章程／经理／干系人、启动大会。一句话就是：立项决定"干不干"，章程决定"谁来干、怎么干"，启动会决定"大家认不认"。 02 项目立项：四阶段流程；小型项目可合并初步与详细可研，但详细可行性研究不可或缺；五个维度是技术、经济、社会效益、运行环境、其他（法律与政策）；评估必须由第三方独立完成，再据以决策。 03 项目准备工作：选对人——项目经理的来源、四种能力、七项职责与五类权力；搭对架子——职能型部门说了算、PM 权力最小，项目型经理说了算、PM 权力最大，矩阵型两个领导共享管理权、资源最省但责权必须划清。口诀：小项目看职能、大攻关看项目型、多项目并行看矩阵。 04 到 06 是三件事：识别干系人（内 5 类＋外 5 类，漏掉关键干系人就要多付十倍沟通成本）；制定章程（四类依据、五种方法、11 项核心内容＋假设日志，自检五问）；开好启动大会（人员、流程、四条结论，会后的纪要是责任清单＋跟踪依据）。 【思政落点 4】（1 分钟） 今天有一条线贯穿始终，我要郑重地说一遍：依法合规、实事求是、客观公正。立项与招投标要遵纪守法、程序合规，因为程序是最可靠的防错机制；可行性研究要实事求是、科学严谨，不能"为了通过而论证"，数据不能凑、效益不能吹；第三方评估要独立客观，不能既当运动员又当裁判。同学们将来一定会遇到"先把项目立了、手续后补"这类诱惑，请记住：把项目做对，先要把人做正。 作业布置（计入平时成绩，学习通提交）：① 项目建议书的作用是什么？② 项目可行性研究内容有哪些？③ 项目可行性研究阶段包括哪些？④ 项目经理需要哪些能力？⑤ 对于给定的软件项目案例，分析其在项目启动过程中出现的问题。⑥ （思政思考题） 结合政府采购或企业招标中的一个真实案例，分析"围标串标""最低价中标忽视质量"等现象对项目的影响，谈谈坚守诚信底线、依法合规的重要性，300 字以内。 下节课预告：第 3 章软件项目采购管理——东西怎么买、招投标怎么组织、评分表怎么编、合同怎么签怎么管。提前想一想：如果一个项目必须外包，你最担心什么？ 今天就到这里，下课，同学们再见！
板书：全景图 → ① 启动概述：建议书→可研→评估决策→章程/PM/干系人→启动会 ② 立项：四阶段 · 五维度 · 第三方评估 ③ 准备：PM 四能力/两权 · 职能/项目/矩阵 ④ 干系人：内 5＋外 5 ⑤ 章程：四依据·五方法·11 项＋假设日志 ⑥ 启动会：人员·流程·结论·纪要 （右侧写思政主线：依法合规 · 实事求是 · 客观公正）
提问：回顾超市智能库存管理系统这个案例——它在立项、干系人、沟通、风险这四个环节各踩了什么坑？如果让你重新启动这个项目，你先做哪一件事？
预设回答：
易错点 / 考点：期末本章常见题型——选择题（可行性维度归属、组织结构类型与 PM 权力大小、干系人内外部归类、章程要素辨析）、简答/案例分析（补全章程要素、列干系人清单、指出案例中的启动问题）。最容易失分的三处：① 三类组织结构的 PM 权力与人力复用方向记反；② 章程与需求说明书混淆；③ 只列甲乙方、漏掉监管与最终用户。
过渡：启动阶段到这里就结束了。下一章我们进入"项目要买的东西怎么买"——软件项目采购管理，那里有招投标、评分表和合同在等着我们。