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## 四、板书设计（建议）

黑板分三块，随讲课逐步生成：

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┌────────────────────┬─────────────────────┬──────────────────────────┐
│ ① 流程区（左）      │ ② 对照区（中）       │ ③ 案例诊断区（右，全程保留）│
│                    │                     │                          │
│ 启动五环节：        │ 组织结构三选：       │ 超市智能库存系统踩的五个坑：│
│ 建议书 → 可研 →     │ 职能型=部门说了算    │ ① 技术可研空心           │
│ 决策 → 基础工作 →   │ 项目型=经理说了算    │   （算法/集成/补货方案）  │
│ 启动会              │ 矩阵型=共享管理权    │ ② 干系人漏识别（业务部门）│
│                    │ （两个领导·责权要清） │ ③ 沟通无规划             │
│ 可研五维度：        │                     │ ④ 风险未识别（跨领域）    │
│ 技术·经济·社会·     │ 干系人：内5（发起人/ │ ⑤ 启动会没开透           │
│ 运行环境·其他       │ 经理/团队/职能经理/  │                          │
│ （法律·政策）       │ PMO）外5（客户/用户/ │ 对策：补技术可研＋干系人  │
│                    │ 供应商/监管/股东）   │ ＋沟通计划＋风险清单＋    │
│ 章程＝授权书＋责任书 │                     │ 启动会做深做实            │
│ 自检5问：目的清不清· │ 判断口诀：小项目看职能│                          │
│ 目标可量否·风险列没列│ 大攻关看项目型·      │ 金句：把项目做对，        │
│ 里程碑有没·谁批谁管  │ 多项目并行看矩阵     │ 先要把人做正              │
└────────────────────┴─────────────────────┴──────────────────────────┘
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## 五、常见学生疑问与应答

| 学生可能问 | 应答要点（可直接用） |
|---|---|
| 小项目也要写章程吗？ | 形式上可简化，但"**授权＋目标＋责任人**"三件事必须有，否则后期扯皮无据可依。可以问：如果没写谁负责，延期了算谁的？ |
| 可行性研究谁来做？ | 一般由申报单位组织编制；**评估环节须第三方独立完成**；重大项目可委托有资质机构。申报与评估不能是同一方 |
| 初研和详研能不能合并？ | 小型项目可以合并，但**详细可行性研究不可或缺**——因为它是决策的唯一依据；合并的是"阶段"，不是"内容" |
| 矩阵型"两个领导"不会冲突吗？ | 会，这是它的主要缺点。所以必须**明确责权边界与优先级规则**（谁定"做什么"、谁定"谁来做"） |
| 启动大会和项目例会有什么区别？ | 启动会是**一次性、标志性**的（宣布立项、对齐目标、明确分工与风险）；例会是**周期性**的（跟踪进展、解决问题） |
| 章程批准了还能改吗？ | 重大变更需经**发起人或批准人**同意并走变更流程；章程不做日常修改，日常调整体现在项目管理计划里 |
| 干系人这么多，都要管吗？ | 都要**识别**，但不都同等对待：按权力—利益（或影响—参与）分类，重点管理高权力高利益者，持续告知、监督其余 |
| 项目经理技术不如组员怎么办？ | 正常。项目经理的核心是**项目管理技能＋战略商务＋领导力**，技术能力排第四；靠专家权力与参照权力赢得追随 |

## 六、时间控制预案

| 情形 | 处置 |
|---|---|
| 落后 5 分钟 | 压 ★2.11（只讲"初研判断要不要深入、详研给决策依据"，报告结构表课后自拟）；★2.27 改为课后阅读 |
| 落后 10 分钟 | 再压 ★2.23（五种方法一句话列举，不展开）；2.3–2.4 的小组讨论由 2 分钟压到 1 分钟 |
| 落后 15 分钟 | 课堂练习只保留 2.10（经济可行性）与 2.24（章程判断），其余留作业；2.26 用板书四句话收束 |
| 提前 5–10 分钟 | 加练：给出"校园二手交易平台"背景，各组现场列**干系人清单（≥8 类）**并写**章程前 5 项内容**，抽一组分享 |

## 七、思政落点小结（逐处，便于写课程思政记录）

| 页码 | 落点 | 展开要点 |
|---|---|---|
| 2.6 | 程序是防错机制 | 该走的程序没走、该论证的没论证、该签字的没签字——很多项目出问题都源于此；合规不是束缚，是护栏 |
| 2.10 | 实事求是做可研 | 反对"为通过而论证"；写虚了坑的是团队、公司，最后是用户；数据说话、不回避风险 |
| 2.12 | 第三方独立客观 | 申报方与评估方不能是同一方，"不能既当运动员又当裁判"；依法合规是底线、科学决策是能力、独立客观是品格 |
| 2.19 | 干系人责任 | 漏掉一个关键干系人（如业务部门）要多付十倍沟通成本；尊重每一类相关方的合理诉求 |
| 2.26 | 团队与担当 | 启动会的价值在于"目标对齐、分工清楚、风险上桌"；纪要即责任清单，写上就要做到 |
| 2.28 | 本讲收口 | 把项目做对，先要把人做正——遵纪守法、诚信守约、实事求是是软件从业者的职业底线 |

## 八、本讲速查卡（可印给学生）

| 记忆点 | 内容 |
|---|---|
| 启动五环节 | **建议书（想干什么）→ 可研（能不能干）→ 决策（干不干）→ 基础工作（谁来干、怎么干）→ 启动会（大家一起认）** |
| 立项四阶段 | 项目建议与立项申请 · 初步可行性研究 · 详细可行性研究 · 项目评估与决策（小型项目可合并前两阶段，**详研不可或缺**） |
| 项目建议书四内容 | 背景与必要性 · 市场分析与预测 · 预期成果与市场定位 · 实施必要条件 |
| 可研五维度 | 技术 · 经济 · 社会效益 · 运行环境 · 其他（法律/政策） |
| 可研两阶段 | 初步（判断是否值得深入）· 详细（为决策提供详实依据） |
| 项目经理四能力 | 项目管理技能 · 战略与商务技能 · 领导力 · 技术能力 |
| 五类权力 | 职位 · 奖赏 · 惩罚 · 专家 · 参照（按管理职责另有决策/组织/指挥/人事/经济权） |
| 组织结构三型 | 职能型（部门说了算）· 项目型（经理说了算）· 矩阵型（共享管理权，责权要清） |
| 干系人 | 内部 5：发起人 · 项目经理 · 团队成员 · 职能经理 · PMO；外部 5：客户 · 最终用户 · 供应商 · 监管机构 · 股东 |
| 章程 11 项 | 目的 · 可测量目标与成功标准 · 高层级需求 · 整体风险 · 总体里程碑 · 预先批准财务资源 · 关键干系人名单 · 审批要求 · 退出标准 · 项目经理及职权 · 发起人信息（＋假设日志） |
| 章程自检五问 | 目的清不清？目标能不能量？风险列没列？里程碑有没有？谁批谁管写没写？ |
| 启动会三环节 | 会前筹备 → 核心环节（介绍·答疑·动员）→ 会后输出（纪要） |
| 本讲金句 | **把项目做对，先要把人做正。** |

## 附：课堂练习参考答案速查

| 页码 | 练习 | 答案与要点 |
|---|---|---|
| 2.10 | 属经济可行性的是 | B（投资回报期）；A 属运行环境、C 属法律可行性、D 属技术可行性 |
| 2.17 | 三种场景的组织结构 | ① 小公司常年同类外包 → 职能型；② 80 人攻关 2 年核心系统 → 项目型；③ 高科技企业同时跑 6 个客户项目、复用算法专家 → 矩阵型 |
| 2.19 | 校园平台"信息安全主管部门" | 监管类干系人，核心诉求＝合规与数据安全；此类干系人"平时不出现、验收时一票否决"，必须提前纳入 |
| 2.24 | 哪些属于项目章程 | A（总体里程碑）属于、C（经理职权）属于；B（第 3 周完成数据库设计）属详细进度计划、D（技术栈选型）属技术方案，均不属于章程 |
| 2.4 | 案例思考题 | Q1 问题：技术可研不足 / 干系人漏识别 / 沟通无规划 / 风险未识别 / 启动会没开透；Q2 对策：补可研＋干系人分析＋沟通计划＋风险清单＋启动会做深做实 |