<!-- 分片 A4：2.22–2.28（章程三要素 · 启动大会 · 小结）：由成品讲稿反向同步（以成品为准），勿单改分片 -->
口播：制定章程不是拍脑袋写作文，它有四类依据，缺一样都会写歪。我们一类一类看。 教材精读：教材 2.5 开篇把整件事说得很透——制定项目章程，是"编写一份正式批准项目并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件"的过程，该过程通常在项目启动时开展；过程中"根据立项管理文件、合同、事业环境因素和组织过程资产"，编制并输出项目章程和假设日志。请把这句话拆成两半记：前半句是"四类依据"，后半句是"两类成果"，依据与成果是一一对应的。 第一类，立项管理文件。 教材精读：教材原文说，立项管理阶段产生经过批准的结果及相关文件，构成了制定项目章程的基础；这些文件"从业务角度出发，详细阐述了项目的必要信息，并为高层管理者提供了决策依据，用以判定项目的预期成果是否值得投资"；立项管理通常涵盖商业需求、成本效益分析等方面，旨在验证项目的合理性并界定项目范围（项目可能被市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律约束、生态考量、社会需求七类因素触发，见下表）。两个考点请记住：① 立项管理文件"不属于项目文件范畴"，项目经理无权直接更新或修改，但可提出调整建议；② 尽管这些文件在项目启动前就已制订，仍需定期复审，以确保其适用性与时效性。 第二类，合同。 教材精读：在执行外部客户项目时，通常需要签订合同。合同不仅明确项目的目标、范围、交付成果和时间要求，还规定了双方的责任、义务和期望，为项目开展提供法律框架，确保各方权益得到保障；合同中还可能包括预算、支付条款、质量标准、风险管理和纠纷解决机制等关键内容，均可作为制定项目章程的依据。所以章程不能与合同冲突，合同优先。 第三类，事业环境因素。 教材精读：教材的原口径是六项列举——政府或行业标准（如软件产品标准、质量标准、安全标准和开发流程标准）；相关法律法规要求及约束条件；市场环境与竞争态势；组织文化与氛围；组织治理框架（如决策层级、资源调配模式）；以及项目干系人的期望、风险容忍度和信任度等因素。这里要说明一处口径差异：现有讲稿和课件把事业环境因素分成"内部（组织文化、组织结构、设施、IT 工具、资源可用性、员工能力）＋外部（市场、法律法规、行业标准、财务环境）"，教材则不做内外之分，而是直接按上述六项列举。 两套口径都要能说出来。 第四类，组织过程资产。 教材精读：主要包括组织的标准化政策、流程和程序；监督与报告机制；模板（如项目章程模板）；以及历史数据和经验教训库——注意括号里的三项展开：项目记录与文档、以往项目选择决策结果，以及项目绩效的相关信息。这类依据的最大价值是四个字：别重新发明轮子。 教材精读：教材还特别强调两句话。第一句，"项目章程是连接项目执行与需求的纽带，确保项目与组织战略及日常运营相符"。第二句，"项目章程赋予项目经理规划、执行与控制项目的权力，并允许其调配资源，因此应在规划前尽早任命项目经理，最好在制定章程时就确认。项目章程获批准后，即标志项目正式启动。" 收口一句：前两类依据管"该做什么"，后两类管"能怎么做"。口诀：文件、合同、环境、资产——四路进货，一样不能少。
| 依据（教材 2.5.1） | 教材原文要点 | 课堂怎么用 |
|---|---|---|
| 1. 立项管理文件 | 立项管理阶段产生经过批准的结果及相关文件，构成制定章程的基础；从业务角度阐述项目必要信息，为高层管理者提供决策依据，用以判定预期成果是否值得投资；涵盖商业需求、成本效益分析；项目可能由市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律约束、生态考量、社会需求七类因素触发；不属于项目文件范畴，PM 无权直接更新或修改，但可提出调整建议；启动前已制订仍需定期复审 | 章程的"项目目的""可测量目标"直接取自这里；发现目标不合理，只能书面提建议、走流程 |
| 2. 合同 | 执行外部客户项目时签订；明确项目目标、范围、交付成果和时间要求，规定双方责任、义务和期望；提供法律框架；还可能包括预算、支付条款、质量标准、风险管理和纠纷解决机制 | 把合同条款翻译成项目目标、里程碑与验收标准；章程不得与合同冲突 |
| 3. 事业环境因素 | 政府或行业标准（软件产品标准、质量标准、安全标准、开发流程标准）；相关法律法规要求及约束条件；市场环境与竞争态势；组织文化与氛围；组织治理框架（决策层级、资源调配模式）；干系人的期望、风险容忍度和信任度 | 门店网络条件、收银员操作水平、外部法规合规底线，都写进章程的目标可行性判断里 |
| 4. 组织过程资产 | 组织的标准化政策、流程和程序；监督与报告机制；模板（如项目章程模板）；历史数据和经验教训库（项目记录与文档、以往项目选择决策结果、项目绩效的相关信息） | 直接用公司章程模板；先查经验教训库，避免重复踩坑 |
板书：章程四依据 ＝ 立项管理文件（不属于项目文件，不可直接改）· 合同（法律框架，不得冲突）· 事业环境因素（教材六项列举：标准 · 法规 · 市场 · 文化 · 治理框架 · 干系人期望）· 组织过程资产（政策流程 · 监督报告 · 模板 · 历史数据与经验教训） → 两句教材原话：章程是"连接项目执行与需求的纽带"；尽早任命 PM，最好在制定章程时确认
提问：制定章程时，项目经理发现立项管理文件里写的效益目标明显偏高、根本达不到，他应该怎么办？
预设回答：
易错点 / 考点：简答与选择常考"制定项目章程的依据有哪些"，四类必须写全。三个易错点：① 把"合同"和"立项管理文件"混为一谈；② 事业环境因素只按课件的"内外两分"答，说不出教材的六项列举（政府或行业标准、法律法规、市场环境与竞争态势、组织文化与氛围、组织治理框架、干系人期望与风险容忍度/信任度）；③ 误以为项目经理可以改立项文件。口诀：文件、合同、环境、资产——四路进货，一样不能少。
过渡：依据清楚了，那具体用什么方法把这些材料组织成一份章程？下一页讲五种方法与工具。
口播：有了依据，接下来用什么方法把章程写出来？五种，请先记口诀：专家、脑暴、焦点、访谈、人际技能。 教材精读：教材 2.5.2 先给了一句总纲——"制定项目章程的过程为后续项目执行奠定了基础，确保了项目目标的明确性和一致性"，然后逐一展开五种方法和工具。 ① 专家判断。 教材精读：教材原文说，专家判断是"通过具备相关领域专业知识、经验和技能的个人或小组，基于对当前项目的深入理解和合理判断，提供决策支持"。它在章程里的作用有四个：确保项目目标与组织战略对接、合理估算时间和预算、识别潜在风险、结合行业及技术知识提供可行性分析；教材的评价是——对确保章程的"全面性、可行性和合理性至关重要"。放到案例里，"预测算法准确率目标定到多少才合理"，就该问做过零售预测的专家。 ② 头脑风暴。 教材精读：教材原文说，头脑风暴是"一种团队协作的创意生成方法，通过集思广益，在短时间内获得大量想法和解决方案"。在制定章程时，用它提出不同的项目目标、需求和潜在风险，以及识别项目的关键干系人和资源需求；它鼓励参与者自由表达、不受任何先入为主的限制，从而促进创新思维和多角度分析。规矩就是：先求量、不批判。 ③ 焦点小组。 教材精读：教材原文说，焦点小组是"一种结构化的讨论方法，通常由具有相关背景的人员组成，通过主持人引导讨论，收集关于项目目标、需求、风险、成功标准等方面的深度意见"。它在章程里的三个用处：帮助识别关键干系人的期望、分析不同领域的需求和优先事项、在小组讨论中形成共识。案例里就是把总部采购、门店店长、IT 运维请到一张桌上，专门谈"做成什么样才算成功"。 ④ 访谈。 教材精读：教材原文说，访谈是"与项目干系人或专家进行一对一沟通的过程"，目的是收集高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他关键信息。它帮项目经理明确核心目标和优先事项、识别潜在风险因素，并且"提供了更加个性化的反馈"——说白了，有些话人在大会上不会说，在办公室里才会说。 ⑤ 人际关系与团队技能。 教材精读：教材原文说，制定章程过程中"团队成员之间的协作与互动非常关键"，要充分利用人际关系与团队成员的专业技能和经验，包括冲突管理、引导和会议管理等，共同讨论和确定项目的目标、资源需求和风险管理策略，确保章程的"实际可行性"和"所有项目干系人的需求得到考虑"。具体冲突很常见：门店要"操作越简单越好"，IT 要"数据实时同步"，两个诉求天然打架，需要有人把双方拉回一个可执行的平衡点。 教材精读：这里有一处教材内部的口径差异要跟同学交代清楚——教材 2.5 的引言里，方法清单写的是"专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、人际关系与团队技能、会议等方法"，但 2.5.2 正文只展开了前五种，没有单列"会议"；现有讲稿与课件同样列五种。所以课堂以五种为准，"会议"理解为承载这些方法的通用载体即可，考试按五种答。 给一个判断抓手，方便对号入座：问"经验"用专家判断，问"数量"用头脑风暴，问"深度共识"用焦点小组，问"敏感信息"用访谈，问"矛盾"用冲突管理与引导技巧。 这五种方法在后面范围、进度、风险各章还会反复出现，是项目管理的"通用工具箱"。
| 方法（教材 2.5.2） | 教材原文定位 | 在章程中解决什么 | 记住的关键词 |
|---|---|---|---|
| 专家判断 | 具备相关领域专业知识、经验和技能的个人或小组，基于对当前项目的深入理解和合理判断，提供决策支持 | 目标与组织战略对接；估算时间和预算；识别潜在风险；结合行业及技术知识提供可行性分析 | 全面性 · 可行性 · 合理性 |
| 头脑风暴 | 团队协作的创意生成方法，集思广益，短时间内获得大量想法和解决方案 | 提出不同的项目目标、需求和潜在风险；识别关键干系人和资源需求 | 自由表达 · 不受先入为主限制 · 求量 |
| 焦点小组 | 结构化的讨论方法，由具有相关背景的人员组成，主持人引导讨论 | 识别关键干系人期望；分析不同领域需求和优先事项；形成共识 | 深度意见 · 结构化 · 共识 |
| 访谈 | 与项目干系人或专家一对一沟通 | 收集高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准及其他关键信息 | 一对一 · 个性化反馈 · 敏感信息 |
| 人际关系与团队技能 | 团队成员协作与互动；包括冲突管理、引导和会议管理等 | 共同讨论确定目标、资源需求和风险管理策略；保证章程实际可行、各方需求被考虑 | 冲突管理 · 引导 · 会议管理 |
板书：方法五件套 ＝ 专家判断 · 头脑风暴 · 焦点小组 · 访谈 · 人际关系与团队技能 （下方对号：经验→专家／数量→脑暴／共识→焦点／敏感→访谈／矛盾→人际技能） （旁注教材差异：2.5 引言多列"会议"，2.5.2 正文只展开五种 → 按五种考）
提问：要摸清"门店店长对新系统最大的顾虑是什么"，五种方法里，你优先选哪一种？为什么？
预设回答：
易错点 / 考点：选择题常问"收集高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准，宜采用哪种方法"——答案是访谈（教材原文口径）；"短时间内获得大量想法"——头脑风暴；"由具有相关背景的人员组成、主持人引导、就目标与风险与成功标准收集深度意见"——焦点小组；"包括冲突管理、引导和会议管理"——人际关系与团队技能。易错点有两个：① 把头脑风暴和焦点小组混为一谈——脑暴重"量"、重发散；焦点小组重"深"、重结构；② 记成"六个方法"，把教材 2.5 引言里的"会议"当成第六种（2.5.2 正文只列五种）。
过渡：方法有了，依据有了，最后制出来的成果到底长什么样？下一页是本章最需要你记住的一页——11 项核心内容加一份教材实例。
口播：制定章程的结果有两样东西：一份项目章程，和一本假设日志。 教材精读：教材 2.5.3 对项目章程的定位是一句话——它"记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息"，主要包括 11 项。我按"为什么做、做成什么样、有什么风险、花多少钱、谁来管"这条主线串给你，但你得能按教材顺序一条一条数出来。 教材的 11 项是：（1）项目目的；（2）可测量的项目目标和成功标准；（3）高层级需求与描述；（4）整体项目风险；（5）总体里程碑进度计划；（6）预先批准的财务资源；（7）关键项目干系人名单；（8）项目审批要求；（9）项目退出标准；（10）项目经理及其职责和职权；（11）发起人或其他批准人员信息。数一遍：一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、十一——11 条，一条不少；每一条的教材定义，请看下面第一张表。 请注意关键词："高层级""总体"。章程只写"总体里程碑进度计划"，不写"第 3 周完成数据库详细设计"；只写"预先批准的财务资源"，不写每一项采购的报价。章程要高层级，不写细活。 教材精读：教材给了一个可以直接讲的实例——表 2-3"教务管理系统项目章程简化版示例"。请大家跟着我把关键数字抠出来：项目批准时间 2024 年 2 月 15 日、开始 2024 年 3 月 1 日、预计完成 2024 年 10 月 30 日；目标里写"系统项目周期不超过 10 个月"、上线后用户满意度 90% 以上、能处理至少 100 万条教务数据且响应时间不超过 2s（网络速度 1~2Mb/s 条件下）、上线后 6 个月内故障率低于 1%、至少 95% 的用户能熟练使用；风险给了三条阈值——技术难题导致开发周期延长不超过 1 个月、需求变更影响成本不超过总预算的 10%、数据丢失或泄露概率低于 0.1%；里程碑是第 4、6、8、9、10 个月末依次完成需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、上线运行；预算总额 200 万元，构成是人力成本 100 万元＋软硬件采购费 50 万元＋测试费 20 万元＋培训费 15 万元＋其他费用（差旅费、会议费等）15 万元；退出标准有三条——符合用户需求达 95% 以上、至少 95% 的用户通过考核、预算偏差不超过总预算的 5%且进度偏差不超过预订计划的 1 个月；审批要求是由发起人（校长）对项目是否成功下结论，由信息技术中心主任和教务处处长共同签署项目结束报告。请注意：这些数字和判据就是"可测量"三个字的落地方式——章程里的目标不是形容词，是数。 教材精读：第二样产出是假设日志，教材原文说它是"记录项目生命周期中假设条件和制约因素的重要工具"；在项目启动阶段，通过可行性研究和论证，识别并记录高层次的战略和运营假设条件及制约因素，将其纳入项目章程；随着项目深入推进，在技术规范定义、成本估算、进度规划和风险评估等过程中，会逐步生成更多低层级的假设条件，这些内容将被持续更新到——教材原文在这一句处转下一页续表，OCR 未完整捕获，按"假设日志"的定义即持续更新到假设日志中。为什么要单独记一本？因为假设一旦不成立，计划就得重做，它是最早、最便宜的风险识别机会。 章程写完怎么自检？自检五问，跟我念一遍：目的清不清？目标能不能量？风险列没列？里程碑有没有？谁批谁管写没写？ 五问全答得上来，章程基本就站得住。 课堂练习：请判断下列内容是否属于项目章程。A．"本项目须在 2027 年 6 月 30 日前上线"；B．"第 3 周完成数据库详细设计"；C．"项目经理有权调配 5 人以内开发资源"；D．"采用 Vue 3 ＋ Spring Boot 技术栈"。答案：A 属于（总体里程碑进度计划）；C 属于（项目经理及其职责和职权）；B 不属于（详细进度计划，属后续的项目管理计划）；D 不属于（技术方案，通常写在技术文档或项目管理计划里）。记住这句话：章程管授权和边界，不写细活。
| 序号 | 项目章程 11 项核心内容（教材 2.5.3 原文口径） | 分组归属 |
|---|---|---|
| （1） | 项目目的：明确阐述项目发起的原因和目的，即为什么要开展这个项目 | 为什么做 |
| （2） | 可测量的项目目标和成功标准：设定具体、可测量的项目目标，并定义目标成功标准 | 做成什么样 |
| （3） | 高层级需求与描述：概述项目的高层级需求，包括项目的总体范围、边界定义及主要可交付成果 | 做什么／做到哪 |
| （4） | 整体项目风险：识别并评估项目可能面临的整体风险，为后续风险管理提供依据 | 风险与审批 |
| （5） | 总体里程碑进度计划：列出项目的关键里程碑及其预期完成时间，为项目进度管理提供基准 | 做成什么样 |
| （6） | 预先批准的财务资源：说明已批准的预算及资金分配情况，确保项目有足够的资金支持 | 钱与人 |
| （7） | 关键项目干系人名单：列出项目的主要干系人，明确他们的角色、期望及沟通方式 | 钱与人 |
| （8） | 项目审批要求：明确项目在规划、执行、监控和结束过程中的审批要求，包括评价项目成功的标准、决策者及项目结束的签署人 | 风险与审批 |
| （9） | 项目退出标准：设定项目关闭、取消或阶段结束的具体条件，确保项目在必要时能够有序退出 | 做成什么样 |
| （10） | 项目经理及其职责和职权：指定项目经理人选，明确其职责、职权及团队成员的分工 | 钱与人 |
| （11） | 发起人或其他批准人员信息：记录发起人或其他批准项目章程人员的姓名、职务及职权，确保项目章程的合法性和权威性 | 钱与人 |
| 另一项产出 | 假设日志：记录项目生命周期中假设条件和制约因素的重要工具；启动阶段纳入高层次的战略和运营假设条件及制约因素，后续在技术规范定义、成本估算、进度规划、风险评估中持续更新低层级假设条件 | 成果之二 |
表 2-3 项目章程简化版示例——教务管理系统项目章程（教材原表，按管道表格还原）
| 章程栏目 | 教材表 2-3 内容 |
|---|---|
| 项目基本信息 | 项目名称：教务管理系统；项目类别：软件开发；项目批准时间：2024 年 2 月 15 日；项目开始日期：2024 年 3 月 1 日；预计完成日期：2024 年 10 月 30 日；项目背景：随着教育信息化的不断推进，传统的手工教务管理方式已难以满足高效、准确的管理需求，因此本项目旨在开发一套教务管理系统，以实现对教学计划、课程安排、教师评价等教务信息的数字化管理，提高教务管理的效率和准确性 |
| 项目目的 | 实现教务信息的数字化管理，提高管理效率；优化课程安排流程，确保教学计划的顺利执行；提供便捷的学生成绩查询和教师评价功能，增强师生互动；建立数据备份与恢复机制，保证数据安全 |
| 项目目标与成功标准 | 1. 可测量的项目目标：系统项目周期不超过 10 个月；系统上线后，用户满意度达到 90% 以上；系统能够处理至少 100 万条教务数据，且响应时间不超过 2s（在网络速度达到 1~2Mb/s 的条件下）。2. 相关的成功标准：系统功能完善，满足学校 90% 以上的教学管理需求（通过需求调研和功能评估确认）；系统运行稳定，无重大故障发生（在系统上线后的 6 个月内，故障率低于 1%）；用户培训完成，至少 95% 的用户能够熟练使用系统（通过用户培训和考核确认） |
| 高层级需求与描述 | 1. 高层级需求：系统需具备学生信息管理、课程管理、成绩管理、教师评价等功能；系统需支持多用户并发访问，确保数据安全；系统界面需简洁明了，易于操作。2. 高层级项目描述：本项目将开发一套集教务信息管理、查询、统计于一体的综合系统；系统将采用先进的数据库技术和 Web 开发技术，确保系统性能和安全性。3. 边界定义：本项目不包括硬件设备采购和安装；系统开发范围仅限于教务管理功能，不包括其他教学管理功能。4. 主要可交付成果：教务管理系统软件安装包；用户手册和操作指南；系统测试报告和验收报告 |
| 整体项目风险 | 技术风险：系统开发过程中可能遇到技术难题，导致开发周期延长不超过 1 个月；需求变更风险：用户需求可能发生变更，影响系统开发进度和成本不超过总预算的 10%；数据安全风险：系统需确保数据安全，防止数据泄露和丢失，数据丢失或泄露的概率低于 0.1% |
| 总体里程碑进度计划 | 需求分析完成：第 4 个月末；系统设计完成：第 6 个月末；系统开发完成：第 8 个月末；系统测试完成：第 9 个月末；系统上线运行：第 10 个月末 |
| 预先批准的财务资源 | 本项目预算总额为 200 万元，包括：人力成本 100 万元、软硬件采购费 50 万元、测试费 20 万元、培训费 15 万元、其他费用（如差旅费、会议费等）15 万元 |
| 关键干系人名单 | 项目发起人：校长；项目经理：信息技术中心主任；用户代表：教务处处长、教师代表；技术团队：开发团队负责人、测试团队负责人 |
| 项目审批要求 | 评价项目成功的标准：系统功能完善、用户满意度高、系统运行稳定；由项目发起人（校长）对项目是否成功下结论；由信息技术中心主任和教务处处长共同签署项目结束报告 |
| 项目退出标准 | 系统开发完成并经过测试验证，符合用户需求达到 95% 以上（通过用户验收测试确认）；用户培训已实施完毕，且至少 95% 的用户通过考核，能够熟练操作系统；项目预算和进度均得到控制，无重大偏差（预算偏差不超过总预算的 5%，进度偏差不超过预订计划的 1 个月） |
| 委派的项目经理及其责权 | 项目经理：信息技术中心主任；职责：负责项目的整体规划、组织、协调和管理，确保项目按时、按质、按量完成；职权：有权调配项目资源，协调干系人关系，决策项目重大问题 |
| 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 | 发起人：校长；职权：批准项目章程，决策项目重大变更，监督项目执行情况 |
| 预算构成（合计 200 万元） | 金额 |
|---|---|
| 人力成本 | 100 万元 |
| 软硬件采购费 | 50 万元 |
| 测试费 | 20 万元 |
| 培训费 | 15 万元 |
| 其他费用（如差旅费、会议费等） | 15 万元 |
| 合计 | 200 万元 |
板书：章程 11 项（按四组串记：为什么做／做成什么样／风险与审批／钱与人）＋ 假设日志（高层次假设与制约 → 后续低层级持续更新） → 教材表 2-3 关键数字：周期 ≤10 个月 · 满意度 ≥90% · 100 万条数据 · 响应 ≤2s · 故障率 <1% · 培训 ≥95% · 风险阈值（延期 ≤1 个月／成本 ≤总预算 10%／数据丢失泄露 <0.1%）· 里程碑第 4/6/8/9/10 个月末 · 预算 200 万元（100＋50＋20＋15＋15） · 退出标准（需求 95%／培训 95%／预算偏差 ≤5%／进度偏差 ≤1 个月） （右侧写辨析：A 里程碑 ✔／C 职权 ✔／B 详细计划 ✘／D 技术方案 ✘）
提问：假设日志里写"假设门店网络改造后能支持实时同步"——如果这个假设后来不成立，会引发什么后果？这个风险该记在哪？
预设回答：
易错点 / 考点：简答题常考"项目章程包括哪些内容"，按教材 11 项写全；案例分析题常给一段文字让你判断"哪些应写进章程"。判断法则：章程写"高层级、总体、授权、边界"；细化计划、技术选型、具体任务日期不写章程。 表格数据题必须记准教材表 2-3 的数字——预算 200 万元＝100＋50＋20＋15＋15、里程碑第 4/6/8/9/10 个月末、成本风险不超过总预算的 10%、预算偏差不超过 5%、进度偏差不超过 1 个月。另一个易错点是把假设日志忘掉——章程的产出是"两样"，不是"一样"。
过渡：到这儿，章程有了、经理任命了、干系人认全了。可这些成果还锁在文档里，怎么让整个团队和所有相关方都知道、都认账？答案就在启动阶段最后一步——开好项目启动大会。
口播：最后一块内容：项目启动大会。前面所有工作都是"先把事想清楚"，启动大会是把这些成果从文件里搬出来，当着所有人的面讲清楚、认下来。 项目启动会议是项目生命周期中的关键环节，它标志着项目正式步入实施阶段，由项目经理主导，目的是确保各方干系人对项目目标、范围、需求、背景以及各自的职责有清晰认识。一句话记住它的分量：启动大会不是"宣布开工"的仪式，而是"对齐共识"的现场。 教材精读：这句分量在教材里是有落点的。教材 2.1 讲启动流程时，把启动会议放在了流程的最末端："最后，通过启动会议，与团队和干系人就项目目标、需求、时间安排等因素达成一致，为项目的顺利推进奠定坚实基础。"请把这句话和前面几步连起来看——建议书、可研、评估决策、章程与干系人，都是"内部准备"；只有启动会议，是把准备结果对全体干系人公开确认的那一次。 教材精读：教材章首案例更直接地说明了"开不好会"的代价：在项目启动大会上，"团队成员对项目的整体目标有所了解，但他们对具体实施步骤、任务分配以及潜在的风险挑战的认知仍然较为薄弱，缺乏足够的深入讨论。这种沟通与协作上的不足，直接影响了项目的顺利推进。"换成大白话：会开了，但关键信息没到位，等于没开透。 教材精读：还有一处细节值得提醒——教材 2.5 讲制定项目章程的方法时，方法清单里写的是"专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、人际关系与团队技能、会议"等方法；也就是说，在教材的口径里，"会议"既是章程编制的一种方法载体，也是启动阶段的一个正式节点。这也解释了为什么启动大会不是走过场，而是有实质产出要求的。 另外交代一句材料情况：教材 OCR 在书页 31 这一节，正文是以表格"续表"和"1. 参会人员／2. 会议内容／3. 会议结论／4. 待办事项"的条目形式出现的，章节小标题本身没有被 OCR 捕获，所以下面两页我们按条目顺序讲，不额外给标题加页码依据。 最后提醒一点：启动大会不是"领导讲话会"，主角是项目经理和团队——领导到场是表态支持，真正的信息传递和分工确认，必须由项目经理来完成。下一页我们讲三件事：请哪些人、走哪几步、要拿到什么结论。
板书：启动大会 ＝ 由 PM 主导的关键环节 → 标志项目正式步入实施阶段 → 不是仪式，是对齐 ｜ 教材定位：流程末端"与团队和干系人就目标、需求、时间安排达成一致"；案例教训：目标知道、步骤/分工/风险认知薄弱 → 沟通协作不足、影响推进 ｜ 教材方法清单里的"会议"＝ 方法载体，也是启动节点
提问：如果启动大会只是念一遍项目目标，团队成员各看各的手机，这会开成功了吗？
预设回答：
易错点 / 考点：判断题常考"启动会由项目经理主导"（不是公司领导、不是 PMO）；以及"启动会议标志着项目正式步入实施阶段"。易错点有两个：① 把"章程批准标志项目正式启动"和"启动会议标志项目步入实施阶段"两句记串——章程批准＝正式启动（授权生效）；启动会议＝步入实施（共识对齐）；② 以为教材里有一节标准标题"2.6 项目启动会议"可背——本章教材书页 31 的 OCR 只有条目没有该小标题，考试按内容答，不要凭空编标题。
过渡：那启动大会具体怎么开？请看下一页——人员、流程、结论。
口播：项目启动会议是项目生命周期中的关键环节，标志着项目正式步入实施阶段，由项目经理主导，确保各方干系人对项目目标、范围、需求、背景及各自职责有清晰认识。下面按教材的条目顺序讲三块。 教材精读：第一块，参会人员。 教材原文列得很具体——参会人员包括项目经理、项目团队成员、公司领导、项目管理办公室（PMO）代表、变更控制委员会（CCB）成员、相关职能部门负责人、其他相关干系人（如供应商代表、客户代表等），并且"具体名单由项目经理审核确认"。这里要划重点：名单就是"谁被正式纳入了项目"的证据；名单漏了谁，后面争论"这事该谁配合"时你就没有依据。顺便提醒，教材在干系人一节里还把配置管理委员会（CMB）、其他项目的项目经理、职能经理列入了内部干系人，但启动会议参会人员的教材原文清单里没有点名 CMB，答题时按上面这份名单写。 教材精读：第二块，会议内容（教材原文六步）。 （1）会议筹备：项目经理确认会议所需资料准备完毕，包括项目启动汇报材料、会议议程及参会人员名单等。（2）会议通知：项目经理确认并安排会议时间、地点、议程及参会人员，确保所有相关干系人收到通知并准时参加。（3）会议签到：组织参会人员签到，确保所有应参会人员均已到场。（4）项目介绍：项目经理依据项目启动会汇报材料详细介绍项目，介绍内容包括项目基本信息、项目目标、项目里程碑计划、角色与职责、组织架构、项目沟通机制、初步项目风险识别清单，以及下一阶段项目工作任务布置等。（5）提问与答疑：参会人员对项目的疑难点进行提问，由项目经理负责澄清与答疑。（6）项目动员：公司领导进行项目动员，鼓舞项目团队成员士气，勉励团队成员积极投入项目工作，高质量完成项目任务。这六步里，信息量最大的是第（4）步的项目介绍——八项内容里既有"讲清楚现状"，也有"布置下一阶段任务"。 教材精读：第三块，会议结论（教材原文四条）。 （1）项目团队成员对项目的基本信息、目标、计划等有了全面了解；（2）明确了项目风险识别清单以及初步应对措施；（3）确定了项目总体分工及下阶段工作任务；（4）增强了项目团队的凝聚力和士气。第四条看着"软"，其实最硬，因为项目后期靠的就是这股劲。 关于流程口径说明一句：现有讲稿和课件把流程概括为"会前筹备 → 核心环节（介绍→答疑→领导动员）→ 会后输出（纪要）"，这是课件的简化口径；教材则是六步并列——会议筹备、会议通知、会议签到／项目介绍、提问与答疑、项目动员。两者不冲突：课件的"核心环节"对应教材第（4）(5)(6)步，"会后输出"对应教材"待办事项"第（1）条。 现在回扣案例：超市项目"启动了，但没启动透"——启动会上团队对整体目标只有初步理解，具体实施步骤、任务分配、风险挑战的认知仍然比较薄弱。这正是"形式启动了、实质没启动"。判断一次启动会成不成功，就看三件事：目标是否对齐、分工是否清楚、风险是否上桌。
| 教材条目 | 教材原文内容 |
|---|---|
| 1. 参会人员 | 项目经理、项目团队成员、公司领导、项目管理办公室（PMO）代表、变更控制委员会（CCB）成员、相关职能部门负责人、其他相关干系人（如供应商代表、客户代表等）；具体名单由项目经理审核确认 |
| 2. 会议内容（1）会议筹备 | 项目经理确认会议所需资料准备完毕，包括项目启动汇报材料、会议议程及参会人员名单等 |
| 2. 会议内容（2）会议通知 | 项目经理确认并安排会议时间、地点、议程及参会人员，确保所有相关干系人收到通知并准时参加 |
| 2. 会议内容（3）会议签到 | 组织参会人员签到，确保所有应参会人员均已到场 |
| 2. 会议内容（4）项目介绍 | 项目经理依据项目启动会汇报材料详细介绍项目；内容包括：项目基本信息、项目目标、项目里程碑计划、角色与职责、组织架构、项目沟通机制、初步项目风险识别清单，以及下一阶段项目工作任务布置等 |
| 2. 会议内容（5）提问与答疑 | 参会人员对项目的疑难点进行提问，由项目经理负责澄清与答疑 |
| 2. 会议内容（6）项目动员 | 公司领导进行项目动员，鼓舞项目团队成员士气，勉励项目团队成员积极投入项目工作，高质量完成项目任务 |
| 3. 会议结论（1） | 项目团队成员对项目的基本信息、目标、计划等有了全面了解 |
| 3. 会议结论（2） | 明确了项目风险识别清单以及初步应对措施 |
| 3. 会议结论（3） | 确定了项目总体分工及下阶段工作任务 |
| 3. 会议结论（4） | 增强了项目团队的凝聚力和士气 |
| 4. 待办事项 | （1）根据会议内容编制《项目启动会议纪要》，并分发至所有相关责任人；（2）相关责任人按照会议纪要的要求，开展各自负责的工作，确保项目顺利推进 |
板书：启动大会三块 → 人员（教材原文）：PM · 团队成员 · 公司领导 · PMO 代表 · CCB 成员 · 相关职能部门负责人 · 其他相关干系人（供应商／客户代表），名单由 PM 审核确认 → 会议内容六步：筹备 · 通知 · 签到 · 项目介绍（八项内容） · 提问答疑 · 领导动员 → 结论四条：目标计划 · 风险清单与应对 · 总体分工与下阶段任务 · 凝聚力与士气 （右侧标注判据：目标齐 · 分工清 · 风险上桌）
提问：启动会开得很热闹，领导讲了话、大家鼓了掌，但散会后没人说得清自己的任务和交付时间。问题出在流程的哪一段？
预设回答：
易错点 / 考点：选择、判断题常考四处——① 启动会由项目经理主导；② 参会名单由项目经理审核确认；③ 项目介绍的八项内容（项目基本信息、项目目标、项目里程碑计划、角色与职责、组织架构、项目沟通机制、初步项目风险识别清单、下一阶段项目工作任务布置）；④ 会议结论包含"增强了项目团队的凝聚力和士气"。易错点：把启动会和项目例会混为一谈——启动会是一次性、标志性的；例会是有周期的、跟踪性的；以及把教材六步记成课件三步（课件写"会前筹备／核心环节／会后输出"，教材写六步并列，答题按教材六步展开，概括时可用课件三步）。
过渡：会开完了还不算结束。启动大会真正的"落地件"，是会后那份纪要，以及纪要背后的待办清单——下一页专门讲。
口播：启动大会的最后一块，是待办事项。 教材精读：教材原文只写了两条，但两条都很硬——（1）"根据会议内容编制《项目启动会议纪要》，并分发至所有相关责任人"；（2）"相关责任人按照会议纪要的要求，开展各自负责的工作，确保项目顺利推进"。第一条管"把话说清楚并且送到人"，第二条管"按话办事"，缺一条，会就白开了。 教材精读：配套的会议记录表，在教材书页 31 是以"续表"的形式出现的，OCR 稳定捕获到的是三行正文：会议内容——1. 记录会议所讨论的事项；2. 分项罗列具体讨论的问题；会议结论——1. 记录会议讨论的结果；2. 具体问题的讨论结论；待办事项——1. 记录有待解决的问题；2. 其他有待跟进的事项。请对比着看："会议内容"记的是讨论了什么（问题），"会议结论"记的是定下来什么（结论），"待办事项"记的是接下来做什么（跟进）——三者层层递进，不是重复填三遍。 教材精读：该表的表头行已经从教材原图补读回来了——教材的表头是：会议名称｜会议主题｜会议时间｜会议地点｜记录人｜审核人｜参会人员（这张表跨书页 30–31 印刷，逐页 OCR 只抓到 31 页的"续表"三行，表头在 30 页，已定点补读恢复）。填写时，"参会人员"一行直接照教材名单写（项目经理、项目团队成员、公司领导、PMO 代表、CCB 成员、相关职能部门负责人、其他相关干系人，名单由项目经理审核确认）。 这张表最容易被当成"填空题"，我要特别强调一句：纪要不是"会议流水账"，而是"责任清单＋跟踪依据"。 什么叫流水账？"某年某月某日开会，领导讲话，大家讨论热烈"——写完就进抽屉。什么叫责任清单？每一条待办都能回答三个问题：谁负责？什么时候完成？完成的标志是什么？ 给大家一个可以直接用的写法：待办事项不要写"尽快完成需求调研"，而要多写几个字——写成"由某某（责任人）在某个时点前（期限）提交需求调研提纲（交付物），并抄送项目经理"。多写这一句，纪要就从"记录"变成了"管理工具"。 另一个细节：表头为什么要有"记录人／审核人"？因为纪要也需要审核确认——记录人负责如实记录，审核人负责认定结论，这样纪要在后续追责和变更时才有公信力。 最后强调一句教材的原话要求：纪要要"分发至所有相关责任人"，责任人要"按照会议纪要的要求，开展各自负责的工作"。没收到，等于没写；没写，等于白开。 我再补一个很实用的动作：纪要发出之后，下一次例会的第一件事就是对着待办清单逐条过——完成的销项，没完成的当场说明原因、给出补救计划和时间点。这样纪要才不只是"发出去了"，而是真的在推动项目往前走。
| 表格栏目 | 填写要求（来源标注） |
|---|---|
| 会议名称 | 项目启动会（教材表头行：会议名称，经定点补读恢复） |
| 会议主题 / 时间 / 地点 | 教材表头行：会议主题 · 会议时间 · 会议地点（经定点补读恢复） |
| 记录人 / 审核人 | 教材表头行：记录人 · 审核人（经定点补读恢复）；教材正文另要求"编制《项目启动会议纪要》并分发至所有相关责任人" |
| 参会人员 | 项目经理、项目团队成员、公司领导、PMO 代表、CCB 成员、相关职能部门负责人、其他相关干系人（如供应商代表、客户代表等），具体名单由项目经理审核确认（教材书页 31 原文） |
| 会议内容 | 1. 记录会议所讨论的事项；2. 分项罗列具体讨论的问题（教材续表原文） |
| 会议结论 | 1. 记录会议讨论的结果；2. 具体问题的讨论结论（教材续表原文） |
| 待办事项 | 1. 记录有待解决的问题；2. 其他有待跟进的事项（教材续表原文；每条必须有责任人和期限） |
板书：教材待办两条：编制《项目启动会议纪要》→ 分发至所有相关责任人；责任人按纪要开展工作 → 记录表三行（内容＝讨论了什么 · 结论＝定下来什么 · 待办＝接下来做什么） → 纪要 ≠ 流水账，＝ 责任清单 ＋ 跟踪依据 → 待办三要素：谁负责 · 何时完成 · 交付什么标志 （旁注：表头行 OCR 未捕获，来自课件表 2-4）
提问：一份纪要里写着"待办：尽快完成门店需求调研"——这句话缺了什么？请你把它改写成可跟踪的一条。
预设回答：
易错点 / 考点：考点集中在"会议纪要的作用"和"待办事项的要素"。判断/简答常问：纪要是后续跟踪的依据，不是会议流水账；教材待办事项就是两条——编制并分发纪要、责任人按纪要开展工作。易错点：① 把"会议内容"和"会议结论"混在一起——内容记"讨论了什么"，结论记"定下来什么"；② 把教材续表的三行当成整张表，忘了表头行（会议名称／主题时间地点／记录人审核人／参会人员）在 OCR 中缺失、需按课件口径补全。
过渡：到这里，第 2 章的全部内容就讲完了。最后我们用一张全景图，把今天这条线从头到尾串一遍。
口播：今天我们用一张全景图收口。我按教材 2.1 到 2.5 的顺序，再加最后的启动会议，把这条知识线走一遍。 01 软件项目启动概述。 教材精读：教材原话——"软件项目启动是项目生命周期中的第一步，主要通过系统化的启动流程，为项目的成功执行打下基础。"启动阶段始于项目建议书的编写，再经可行性研究、评估与决策，立项后制定项目章程、指派项目经理和识别干系人，最后通过启动会议与团队和干系人就项目目标、需求、时间安排达成一致。一句话：立项决定"干不干"，章程决定"谁来干、怎么干"，启动会决定"大家认不认"。 02 项目立项。 教材精读：四阶段是——项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估与决策；初步与详细可研"可以根据项目的规模与复杂度合并为一个阶段，但详细可行性研究始终是不可或缺的"，"对于小型项目，通常仅进行详细可行性研究"。可研的五个维度是技术、经济、社会效益、运行环境、其他（法律可行性和政策可行性等）。评估环节，教材明确要由第三方（如国家、银行或相关机构）在可研基础上全面评估和论证，评估的最终成果为项目评估报告。 03 项目准备工作。 教材精读：选人上，项目经理的来源有内部选拔和外部招聘两条途径；能力有项目管理技能、战略与商务技能、领导力、技术能力四项；职责七项（规划与目标设定、团队建设与管理、进度资源与预算管理、沟通与协调、风险与质量管理、问题解决与决策支持、项目交付与收尾）；权力有两套口径——按管理职责分决策权、组织权、指挥权、人事权、经济权，按权力来源和作用分职位权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力、参照权力。搭架子上，三种组织结构是职能型、项目型、矩阵型，矩阵型按权力分配又分弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵；PMO 有支持型、控制型、指令型三种。口诀：小项目看职能、大攻关看项目型、多项目并行看矩阵。 04 识别项目干系人。 教材精读：干系人是"所有能够影响项目或受项目影响的组织或个人"。这里必须指出一处口径差异：现有讲稿和课件写的是"内部 5 类＋外部 5 类"，教材列举的更多——内部 8 类（发起人、项目经理、项目管理办公室、变更控制委员会 CCB、配置管理委员会 CMB、其他项目的项目经理、职能经理、团队成员），外部 10 类（客户、最终用户、供应商、股东、监管机构、竞争者、咨询公司、合作伙伴、财务机构、行业协会）。课件是归类精简版（提问归类用它，速度快）；教材是完整列举版（答题要写全，别漏掉 CCB、CMB、竞争者、咨询公司等）。 05 制定项目章程。 教材精读：依据四类（立项管理文件、合同、事业环境因素、组织过程资产）、方法五种（专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、人际关系与团队技能）、成果两项（项目章程 11 项核心内容＋假设日志）。教材的表 2-3 教务管理系统项目章程把"可测量"落到了数上：周期 ≤10 个月、满意度 ≥90%、100 万条数据、响应 ≤2s、故障率 <1%、培训 ≥95%；风险阈值是延期 ≤1 个月、成本 ≤总预算 10%、数据丢失或泄露概率 <0.1%；里程碑在第 4、6、8、9、10 个月末；预算总额 200 万元＝人力 100＋软硬件 50＋测试 20＋培训 15＋其他 15；退出标准是需求符合 ≥95%、培训通过 ≥95%、预算偏差 ≤5%、进度偏差 ≤1 个月；审批由发起人（校长）下结论，信息技术中心主任和教务处处长共同签署结束报告。 06 项目启动大会。 教材精读：参会人员（PM、团队成员、公司领导、PMO 代表、CCB 成员、相关职能部门负责人、其他相关干系人，名单由 PM 审核确认）；会议内容六步（筹备、通知、签到、项目介绍、提问与答疑、项目动员）；会议结论四条（全面了解目标计划、明确风险清单与初步应对、确定总体分工与下阶段任务、增强凝聚力与士气）；待办两条（编制并分发《项目启动会议纪要》、责任人按纪要开展工作）。会后的纪要是责任清单＋跟踪依据。 教材习题也印证了本章重点，课后重点做这三类：选择题第（5）题"项目章程的内容不包括（ ）"（答案 C：项目范围管理计划——因为范围管理计划属于后续的项目管理计划，不是章程内容；A 总体质量要求、B 任命项目经理、D 项目总体预算都属于章程口径）；填空题第（1）（2）（3）题（立项四阶段中缺"详细可行性研究"；权力来源五类的第五个是"参照权力"；矩阵型三种类型缺"平衡矩阵"）；问答题第（1）（2）题——"制定项目章程的作用是什么？""如何召开项目启动会议？"，正好一题对应 2.22–2.24、一题对应 2.26–2.27，请按教材口径完整作答。 【思政落点 4】（1 分钟） 今天有一条线贯穿始终，我要郑重地说一遍：依法合规、实事求是、客观公正。立项与招投标要遵纪守法、程序合规，因为程序是最可靠的防错机制；可行性研究要实事求是、科学严谨，不能"为了通过而论证"，数据不能凑、效益不能吹；第三方评估要独立客观，不能既当运动员又当裁判。教材案例里，高层领导"基于报告内容迅速决策并批准启动项目"，恰恰因为技术可行性论证不足而埋下隐患——这就是"实事求是"四个字的分量。同学们将来一定会遇到"先把项目立了、手续后补"这类诱惑，请记住：把项目做对，先要把人做正。 作业布置（计入平时成绩，学习通提交）：① 项目建议书的作用是什么？② 项目可行性研究内容有哪些？③ 项目可行性研究阶段包括哪些？④ 项目经理需要哪些能力？⑤ 对于给定的软件项目案例，分析其在项目启动过程中出现的问题。⑥ （思政思考题） 结合政府采购或企业招标中的一个真实案例，分析"围标串标""最低价中标忽视质量"等现象对项目的影响，谈谈坚守诚信底线、依法合规的重要性，300 字以内。另加教材课后题：问答题"制定项目章程的作用是什么""如何召开项目启动会议"，按教材口径作答。 下节课预告：第 3 章软件项目采购管理——东西怎么买、招投标怎么组织、评分表怎么编、合同怎么签怎么管。提前想一想：如果一个项目必须外包，你最担心什么？ 今天就到这里，下课，同学们再见！
板书：全景图 → ① 启动概述：建议书 → 可研 → 评估决策 → 章程/PM/干系人 → 启动会 ② 立项：四阶段（详研不可或缺）· 五维度（技术·经济·社会效益·运行环境·其他）· 第三方评估 · 评估报告 ③ 准备：PM 来源 2／能力 4／职责 7／权力 5（管理职责：决策·组织·指挥·人事·经济；来源作用：职位·奖赏·惩罚·专家·参照）· 职能/项目/矩阵（弱·强·平衡）· PMO（支持·控制·指令） ④ 干系人：教材内 8 ＋ 外 10（课件精简为内 5 ＋ 外 5） ⑤ 章程：四依据 · 五方法 · 11 项＋假设日志 · 表 2-3（200 万元＝100＋50＋20＋15＋15；里程碑第 4/6/8/9/10 个月末） ⑥ 启动会：人员 · 六步 · 四结论 · 待办两条 · 纪要＝责任清单 （右侧写思政主线：依法合规 · 实事求是 · 客观公正）
提问：回顾超市智能库存管理系统这个案例——它在立项、干系人、沟通、风险这四个环节各踩了什么坑？如果让你重新启动这个项目，你先做哪一件事？
预设回答：
易错点 / 考点：期末本章常见题型——选择题（可行性维度归属、组织结构类型与 PM 权力大小、干系人内外部归类、章程要素辨析）、简答/案例分析（补全章程要素、列干系人清单、指出案例中的启动问题）、教材课后题（问答题两题）。最容易失分的四处：① 三类组织结构的 PM 权力与人力复用方向记反；② 章程与需求说明书混淆，或把"项目范围管理计划"误当成章程内容（教材选择题第（5）题答案是不包括范围管理计划）；③ 干系人只按课件的"内 5＋外 5"答，漏掉教材列举的 CCB、CMB、竞争者、咨询公司、行业协会等；④ 章程表 2-3 的数字记混（预算 200 万元五项构成、里程碑第 4/6/8/9/10 个月末、成本风险 10%、预算偏差 5%、进度偏差 1 个月）。
过渡：启动阶段到这里就结束了。下一章我们进入"项目要买的东西怎么买"——软件项目采购管理，那里有招投标、评分表和合同在等着我们。
教材 2.1–2.5 与启动会议 · 全景速查表
| 教材小节 | 教材要点（原文口径） |
|---|---|
| 2.1 软件项目启动概述 | 软件项目启动是项目生命周期的第一步，通过系统化的启动流程为项目成功执行打下基础；启动阶段始于项目建议书的编写 → 可行性研究 → 项目评估与决策 → 制定项目章程、指派项目经理、识别干系人 → 启动会议（就项目目标、需求、时间安排达成一致） |
| 2.2 项目立项 | 四阶段：项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估与决策；初研与详研可按规模与复杂度合并，详细可行性研究始终不可或缺，小型项目通常仅做详研；可研五维度：技术、经济、社会效益、运行环境、其他（法律与政策）；评估由第三方独立完成，成果为项目评估报告 |
| 2.3 项目准备工作 | PM 来源：内部选拔、外部招聘；能力四项：项目管理技能、战略与商务技能、领导力、技术能力；职责七项：规划与目标设定、团队建设与管理、进度资源与预算管理、沟通与协调、风险与质量管理、问题解决与决策支持、项目交付与收尾；权力两套口径：按管理职责分决策权·组织权·指挥权·人事权·经济权，按来源和作用分职位权力·奖赏权力·惩罚权力·专家权力·参照权力；组织结构：职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵·强矩阵·平衡矩阵）；PMO 三型：支持型、控制型、指令型 |
| 2.4 识别项目干系人 | 干系人＝所有能够影响项目或受项目影响的组织或个人（含主动参与者与被动关联者） |
| 2.5 制定项目章程 | 依据四类：立项管理文件、合同、事业环境因素、组织过程资产；方法五种：专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、人际关系与团队技能；成果两项：项目章程（11 项核心内容）、假设日志；教材表 2-3 给出教务管理系统项目章程简化版示例 |
| 启动会议（书页 31 条目） | 参会人员；会议内容六步（筹备·通知·签到·项目介绍·提问与答疑·项目动员）；会议结论四条；待办事项两条（编制并分发会议纪要、责任人按纪要开展工作） |
教材 2.4 干系人完整列举（与课件"内 5 外 5"对照）
| 类别 | 教材列举（共 8 类内部 / 10 类外部） | 课件精简口径 |
|---|---|---|
| 内部干系人 | 发起人（通常为 CEO 或其他高层领导）· 项目经理 · 项目管理办公室（PMO）· 变更控制委员会（CCB）· 配置管理委员会（CMB）· 其他项目的项目经理 · 职能经理 · 团队成员 | 内部 5 类：发起人 · 项目经理 · 团队成员 · 职能经理 · PMO |
| 外部干系人 | 客户 · 最终用户 · 供应商 · 股东 · 监管机构 · 竞争者 · 咨询公司 · 合作伙伴 · 财务机构 · 行业协会 | 外部 5 类：客户 · 最终用户 · 供应商 · 监管机构 · 股东 |
教材本章习题与考点对照（书页 31–32）
| 题型 | 教材题目 | 答案 / 对应页 |
|---|---|---|
| 选择题（5） | 项目章程的内容不包括（ ）。A. 项目的总体质量要求 B. 任命项目经理 C. 项目范围管理计划 D. 项目总体预算 | C——项目范围管理计划属后续的项目管理计划，不是章程内容（对应 2.24） |
| 填空题（1） | 项目立项管理通常包括项目建议与立项申请、初步可行性研究、和项目评估与决策四个主要阶段 | 详细可行性研究（对应 2.28 之 02） |
| 填空题（2） | 项目经理的权力……分别是职位权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力和 | 参照权力（对应 2.28 之 03） |
| 填空题（3） | 矩阵型组织结构根据权力分配的不同，可分为弱矩阵、强矩阵和三种类型 | 平衡矩阵（对应 2.28 之 03） |
| 问答题（1） | 制定项目章程的作用是什么？ | 对应本片 2.22–2.24（作用四条、依据四类、方法五种、成果两项） |
| 问答题（2） | 如何召开项目启动会议？ | 对应本片 2.26–2.27（参会人员、会议内容六步、结论四条、待办两条） |
板书：全景图 → ① 启动概述：建议书 → 可研 → 评估决策 → 章程/PM/干系人 → 启动会 ② 立项：四阶段（详研不可或缺）· 五维度（技术·经济·社会效益·运行环境·其他）· 第三方评估 · 评估报告 ③ 准备：PM 来源 2／能力 4／职责 7／权力 5（管理职责：决策·组织·指挥·人事·经济；来源作用：职位·奖赏·惩罚·专家·参照）· 职能/项目/矩阵（弱·强·平衡）· PMO（支持·控制·指令） ④ 干系人：教材内 8 ＋ 外 10（课件精简为内 5 ＋ 外 5） ⑤ 章程：四依据 · 五方法 · 11 项＋假设日志 · 表 2-3（200 万元＝100＋50＋20＋15＋15；里程碑第 4/6/8/9/10 个月末） ⑥ 启动会：人员 · 六步 · 四结论 · 待办两条 · 纪要＝责任清单 （右侧写思政主线：依法合规 · 实事求是 · 客观公正）
提问：回顾超市智能库存管理系统这个案例——它在立项、干系人、沟通、风险这四个环节各踩了什么坑？如果让你重新启动这个项目，你先做哪一件事？
预设回答：
易错点 / 考点：期末本章常见题型——选择题（可行性维度归属、组织结构类型与 PM 权力大小、干系人内外部归类、章程要素辨析）、简答/案例分析（补全章程要素、列干系人清单、指出案例中的启动问题）、教材课后题（问答题两题）。最容易失分的四处：① 三类组织结构的 PM 权力与人力复用方向记反；② 章程与需求说明书混淆，或把"项目范围管理计划"误当成章程内容（教材选择题第（5）题答案是不包括范围管理计划）；③ 干系人只按课件的"内 5＋外 5"答，漏掉教材列举的 CCB、CMB、竞争者、咨询公司、行业协会等；④ 章程表 2-3 的数字记混（预算 200 万元五项构成、里程碑第 4/6/8/9/10 个月末、成本风险 10%、预算偏差 5%、进度偏差 1 个月）。
过渡：启动阶段到这里就结束了。下一章我们进入"项目要买的东西怎么买"——软件项目采购管理，那里有招投标、评分表和合同在等着我们。