文件性质：本题库为教师自编自测用题库，非教材章后习题答案；不引用教材页码、表号与习题原文，全部题目与数据均自拟。 编制依据：《01-课程标准与教学大纲》《_模板与写作规范》《07-考核方案与成绩评定细则》。 题型风格：单选题、判断题、简答题、案例/计算小题，贴近期末闭卷笔试与软考（信息系统项目管理师）常用表述；每题后紧跟"答案/解析"行，答案要点式、解析一句话，供课堂随堂小测、章末自测、复习与期末命题参考。
| 章 | 单选 | 判断 | 简答 | 案例/计算小题 |
|---|---|---|---|---|
| 1 软件项目管理概述 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 2 软件项目启动 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 软件项目采购管理 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 4 软件项目范围管理 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 5 软件项目进度管理 | 4 | 3 | 2 | 2（均计算） |
| 6 软件项目成本管理 | 4 | 3 | 2 | 2（均计算） |
| 7 软件项目质量管理 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 软件项目资源管理 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 9 干系人管理与沟通管理 | 4 | 3 | 2 | 1（含计算） |
| 10 软件项目风险管理 | 4 | 3 | 2 | 1（含计算） |
| 11 软件项目整合管理 | 4 | 3 | 2 | 1 |
使用建议：随堂小测抽 3–5 题（5–10 分钟）；章末自测整章通刷（约 20 分钟）；期末命题可按《07》第三章分值分布抽题组卷。难度配比参照《07》"基础:中等:提高≈6:3:1"。
1．关于"项目"的表述，正确的是 A．项目是可以长期重复进行的日常性工作 B．临时性、独特性和渐进明细共同界定项目区别于日常运营 C．只有产品或服务完全相同的工作才能称为项目 D．只要设置了预算和期限的工作就一定是项目 答案：B。解析：项目具有临时性、独特性与渐进明细三大特征，日常重复性运营工作不是项目。
2．对于需求明确、变更很少、可一次性完整交付的软件系统，最适宜采用的生命周期是 A．预测型（瀑布型） B．迭代型 C．增量型 D．敏捷型 答案：A。解析：需求稳定时预测型生命周期按阶段顺序一次性交付，管理成本最低。
3．下列不属于 PMBOK 五大项目管理过程组的是 A．启动过程组 B．规划过程组 C．采购过程组 D．监控过程组 答案：C。解析：五大过程组为启动、规划、执行、监控、收尾；"采购"是知识域而非过程组。
4．下列属于 PMBOK 第七版"项目绩效域"的是 A．干系人绩效域 B．招标绩效域 C．采购绩效域 D．配置绩效域 答案：A。解析：八大绩效域为干系人、团队、开发方法与生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性。
1．项目的"临时性"是指项目交付的产品或服务在使用一段时间后即被废弃。 答案：×。理由：临时性指项目有明确的开始与结束、团队与组织为一次性组建；交付成果通常长期使用。
2．软件项目进度一旦滞后，立即增加开发人员通常能很快赶上计划。 答案：×。理由：布鲁克斯法则指出，向已延误的软件项目增人反而可能使项目更加延误。
3．组织文化、行业法规、市场变化等组织内外部环境因素，会持续影响项目执行阶段的约束条件与决策。 答案：√。理由：内外部环境（事业环境因素与组织过程资产）是项目全生命周期规划与执行的重要输入。
1．简述软件项目区别于一般工程项目的突出特点。 答案要点：① 软件是逻辑产品，开发过程不可直观、难以度量；② 需求易变，常随开发推进逐步明朗；③ 高度依赖个人知识与经验，个体生产率差异大；④ 技术更新快、知识折旧迅速；⑤ 规模与复杂度增长快，进度、成本、质量三者均衡困难。
2．简述 PMBOK 第七版八大绩效域的名称，并说明绩效域与知识域/过程组的关系。 答案要点：① 八大绩效域：干系人、团队、开发方法与生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性；② 绩效域回答"项目应持续实现哪些结果"，知识域（范围、进度、成本等）与五大过程组回答"做什么、何时做"；③ 二者是同一知识体系的不同切面，绩效域更强调结果导向与价值交付；④ 该体系也是 PMP、软考"信息系统项目管理师"等职业认证的考察范围。
（自拟示例，场景类型同书内案例"华为鸿蒙 OS 开发项目管理实践"——某基础软件平台长期演进、多版本持续交付）某公司承接某企业级基础软件平台开发，需求须在多版本迭代中逐步细化，需分阶段持续交付并保持向后兼容。请回答：① 该项目宜采用何种生命周期，理由是什么；② 除"按时、按预算交付"外，判断该项目成功还宜考虑哪些标准。 答案要点：① 宜采用"迭代＋增量"型生命周期（必要时与预测结合的混合型）：需求无法前期一次性冻结、需分版本持续交付，且要保证向后兼容；典型阶段为概念立项→需求与架构迭代→设计→构建（编码与测试）→发布→下一版本迭代，每轮迭代有明确的交付物与验收点；② 现代项目成功观：可交付成果满足范围与质量标准、客户与干系人满意、实现预期业务价值、团队得到成长、组织获得经验与能力积累。
1．项目建议书（立项申请）的主要作用是 A．替代可行性研究报告 B．向决策部门提出拟建项目设想并申请立项审批 C．与供应商签订开发合同 D．向全体干系人发布项目章程 答案：B。解析：项目建议书在可行性研究之前编写，用于申请立项；可行性研究与章程各有其文件。
2．下列不属于软件项目可行性研究主要维度的是 A．技术可行性 B．经济可行性 C．界面美观程度 D．社会（法律、运行组织）可行性 答案：C。解析：可行性研究通常考察技术、经济、运行/组织、法律与社会等维度，界面美观属设计细节。
3．项目章程通常应由谁签发批准 A．项目经理 B．项目发起人（出资方/组织高层） C．开发组长 D．用户方代表 答案：B。解析：章程授权项目经理使用组织资源，须由发起人批准签发；项目经理通常是章程的编制参与者。
4．在职能型、矩阵型、项目型三种组织结构中，项目经理权限最大、对资源控制力最强的是 A．职能型 B．弱矩阵型 C．项目型 D．强职能型 答案：C。解析：项目型组织中人员全职归属项目、项目经理全权调配；矩阵型居中，职能型最弱。
1．可行性研究通常应在项目建议书获得批准之前完成。 答案：×。理由：一般先提交项目建议书并经批准立项方向，再开展深入可行性研究。
2．职能型组织结构中项目成员专业发展路径清晰，但跨部门沟通与协调效率较低。 答案：√。理由：职能型便于专业深耕，但成员分属各部门，横向协调成本高。
3．项目启动会议的主要目的是讨论并确定详细的技术实现方案。 答案：×。理由：启动会旨在正式宣布项目开始、统一目标、明确角色职责与沟通规则，技术方案细化在规划/执行阶段。
1．简述项目经理的主要职责（至少 4 条）。 答案要点：① 编制并维护项目计划，组织实施与控制；② 组建并领导项目团队，合理分配任务、激励成员；③ 持续监控进度、成本、质量与风险并及时纠偏；④ 沟通与协调干系人，解决冲突和问题；⑤ 对项目目标的实现与交付成败负总责。
2．简述项目章程通常应包含的主要要素（至少 5 个）。 答案要点：① 项目目的与高层级业务需求；② 可测量的项目目标与成功标准；③ 高层级范围描述与主要可交付成果；④ 总体里程碑进度与总体预算；⑤ 项目经理任命及其权限、发起人与审批链；⑥ 主要干系人、关键假设与制约因素。
（自拟示例，场景类型同书内案例"某大型连锁超市智能库存管理系统"）某软件公司拟承接某连锁超市库存管理系统开发。请回答：① 从立项到项目启动，先后应完成哪些主要工作；② 至少识别出 5 类该项目的干系人并简要说明其角色。 答案要点：① 立项建议书→可行性研究（技术/经济/运行等）→项目评估与立项决策→编制并批准项目章程→任命项目经理→识别干系人→召开启动会；② 干系人示例：超市总部决策层（发起人）、门店店长与库管员（直接用户）、采购与财务部门（数据提供方/受用方）、开发团队与项目经理、软硬件供应商、质量与验收人员、系统运维方等（答出 5 类、角色对应即可）。
1．某功能模块涉及公司不掌握的核心算法，自行研发周期长（约 9 个月）且成本高于市场成熟方案，此时最适宜的选择是 A．自制 B．外购 C．扩充团队继续自研 D．放弃该需求 答案：B。解析：综合核心能力、时间与成本看，外购或采购成熟方案更有利。
2．某组织采用公开招标方式采购软件服务，下列做法正确的是 A．只邀请三家熟悉供应商投标 B．发布招标公告，凡符合资格条件的供应商均可投标 C．不向投标人公开评标标准 D．由招标人直接指定中标人 答案：B。解析：公开招标以公告方式向不特定对象发出邀请；邀请招标才限定于被邀请单位。
3．下列合同类型中，买方承担的"成本超支"风险最大的是 A．固定总价合同 B．成本加成本百分比合同 C．成本加固定酬金合同 D．工料合同 答案：B。解析：成本加成本百分比（CPPC）的酬金随实际成本水涨船高，卖方最缺乏成本控制动力，买方风险最大。
4．"控制采购"过程的主要活动不包括 A．监督卖方履约并管理合同变更 B．处理索赔与合同争议 C．开展采购审计并完成合同收尾 D．编写并批准项目章程 答案：D。解析：编写章程属项目启动（整合）范畴，与控制采购无关。
1．工料合同是成本补偿型合同与固定总价合同的混合，适用于范围不易预先界定、需聘用外部专家的情况。 答案：√。理由：工料按实际投入的人/材料单价结算，范围模糊时仍能尽快开工并按约定单价计费。
2．成本加成本百分比合同与成本加固定酬金合同都会促使卖方积极控制成本。 答案：×。理由：CPPC 酬金随成本上升而增加，反而鼓励增加成本；CPFF 酬金固定，激励效果居中。
3．"自制—外购"分析只需比较两者的采购价格，不必考虑核心技术能力与供应风险。 答案：×。理由：还应综合核心能力与战略、供应市场稳定性、质量、保密与知识产权、维护升级等因素。
1．简述"自制—外购"分析时应考虑的主要因素（至少 4 条）。 答案要点：① 成本对比（自制直接与间接成本 vs 外购价格与交易、维护成本）；② 核心能力与战略（关键业务与核心技术不宜长期外包）；③ 供应市场与风险（供应商数量、稳定性和依赖程度）；④ 资源与时间可用性（人员、设备、交期）；⑤ 质量、保密与知识产权、后续维护升级能力。
2．编制采购计划时，组织通常要准备哪些关键采购文档，各有何作用。 答案要点：① 采购管理计划：规定采购策略、合同类型、招标方式与责任分工；② 采购工作说明书（SOW/技术规格）：界定采购对象的功能与技术要求，作为投标与验收依据；③ 招标/采购文件（如 RFP、IFB）：告知卖方提交建议书或报价的规则与格式；④ 评标标准：用于客观评审与选择卖方；⑤ 合同：载明范围、价格、进度、验收、支付与违约责任等双方权利义务。
（自拟示例）某项目需采购"条码扫描与库存盘点"硬件及其配套驱动程序。硬件规格明确、需求稳定；驱动需在实施中随现场环境持续适配调整。请回答：① 两类采购各宜采用何种合同类型并说明理由；② 简要写出选择卖方的基本流程。 答案要点：① 硬件采用固定总价合同（规格明确，风险小、便于比价）；驱动适配采用工料合同（适配工作量随现场变化，按人天计价，灵活且便于监督）；② 流程：编制采购 SOW 与招标文件→发布招标（公开或邀请）→接收并评审投标→按评标标准优选并谈判→签订合同→监督履约与变更→验收、结算并结束采购。
1．"产品范围"是指 A．为交付产品所需完成的工作量 B．产品、服务或成果应具备的特性与功能 C．项目的 WBS 工作包清单 D．验收测试用例的总数 答案：B。解析：产品范围描述"交付什么样的产品"，项目范围描述"做多少工作才能交付"。
2．编制 WBS 时应遵循的原则不包括 A．100% 规则——上层元素为其全部下层元素工作之和 B．面向可交付成果进行分解 C．工作包粒度以 8/80 小时（约两周内）为宜 D．把每项工作分给多人共同负责以保进度 答案：D。解析：每个工作包应有唯一责任人；多人共管易职责不清，不是 WBS 原则。
3．由客户或发起人对阶段可交付成果进行正式检查并签署验收，属于下列哪个过程 A．收集需求 B．定义范围 C．确认范围 D．控制范围 答案：C。解析：确认范围=干系人对成果的正式验收；控制范围处理偏差与变更。
4．开发人员为"让系统更好用"，未经批准主动给模块增加客户未要求的功能，此现象属于 A．范围蔓延 B．镀金 C．范围基准更新 D．需求跟踪 答案：B。解析：镀金是执行方主动增加未要求的功能；范围蔓延通常指由客户引导的未受控需求增加。
1．"确认范围"是对可交付成果的正式验收，"控制范围"是监控范围偏差并管理范围变更。 答案：√。理由：前者面向结果验收，后者面向过程控制，两者过程不同、相辅相成。
2．WBS 分解得越细越好，最好一直分解到每个人每一天的具体任务。 答案：×。理由：分解到"工作包"层级（8/80 小时量级）即可，过细增加制定与维护成本。
3．需求跟踪矩阵把每条需求与其来源、WBS 元素、设计、测试等关联起来，便于追溯与变更影响分析。 答案：√。理由：跟踪矩阵是贯穿需求—设计—测试—验收的追溯纽带。
1．简述 WBS 分解的基本原则。 答案要点：① 100% 规则：下层工作之和完整覆盖上层，不遗漏、不重复；② 面向可交付成果分解，而非按部门或流程切分；③ 粒度适中：工作包工期约在 8/80 小时量级；④ 每个工作包有唯一编码、唯一负责人；⑤ 工作包应可估算、可分配、可检查。
2．项目范围说明书通常包含哪些主要内容。 答案要点：① 产品范围描述与验收标准；② 项目可交付成果清单；③ 项目的除外责任（明确"不做什么"）；④ 制约因素与假设条件；⑤ 高层级里程碑进度与总体预算。
（自拟示例，场景类型同书内案例"某整车制造公司能源管理系统看板"）项目已进入实施并批准范围基准，客户口头提出"看板再增加一个分厂能耗对比页"，合同未变更。请回答：① 该现象属范围蔓延还是镀金，为什么；② 项目经理应如何规范处理。 答案要点：① 属范围蔓延——由客户方提出的未受控需求增加（镀金是己方主动加功能）；② 处理：先登记该口头请求、不承诺不实施→评估对范围、进度、成本、质量的影响→正式提交变更请求→按整体变更控制流程提交 CCB 评审→批准后更新范围基准及相关计划并告知客户→实施并组织验收；未经批准不得开工。
1．活动 A 完成后活动 B 才能开始，A 与 B 之间的逻辑关系是 A．FS（完成—开始） B．SS（开始—开始） C．FF（完成—完成） D．SF（开始—完成） 答案：A。解析：FS 是最常用依赖：前驱完成后后继才可开始。
2．某活动乐观工期 4 天、最可能 6 天、悲观 11 天，其三点估算期望工期约为 A．6.0 天 B．6.5 天 C．7.0 天 D．7.5 天 答案：B。解析：(O+4M+P)/6=(4+4×6+11)/6=39/6=6.5 天。
3．某活动总时差为 3 天，其含义是 A．该活动必须在 3 天内完成 B．在不影响项目总工期的前提下，该活动最多可推迟 3 天开始或完成 C．该活动的工期可以压缩 3 天 D．该活动必在关键路径上 答案：B。解析：总时差=最迟开始−最早开始，指不延误总工期可延迟的上限；关键活动总时差最小。
4．为压缩进度，对关键路径上的活动增加人手、加班加点以缩短其工期，这种方法是 A．快速跟进 B．赶工 C．资源平衡 D．资源平滑 答案：B。解析：赶工以增加资源/成本换时间；快速跟进是并行原本串行的活动，冒返工风险。
1．自由时差是指在不延误后续活动最早开始时间的前提下，本活动可以推迟的时间。 答案：√。理由：自由时差只约束"后继最早开始"，总时差才约束总工期。
2．非关键路径上的某活动，只要延误不超过其总时差，就不会影响项目总工期。 答案：√。理由：总时差即不改变总工期的最大延误余量。
3．一个项目网络图的关键路径有且仅有一条。 答案：×。理由：可能存在两条或更多等长的关键路径。
1．简述用关键路径法（CPM）确定关键路径与总工期的主要步骤。 答案要点：① 列出活动清单，确定依赖关系与各活动工期；② 按 PDM 绘制网络图；③ 正推计算最早开始（ES）与最早完成（EF）；④ 逆推计算最迟开始（LS）与最迟完成（LF）；⑤ 计算总时差 = LS−ES；⑥ 总时差最小（通常为 0）的路径为关键路径，其长度即项目总工期。
2．比较"赶工"与"快速跟进"两种进度压缩技术。 答案要点：① 赶工：增加资源、加班等直接压缩关键活动工期，逻辑关系不变，主要代价是成本上升；② 快速跟进：把原串行活动改为部分并行，一般不加成本，但增加返工与质量风险；③ 两者都应优先作用于关键路径活动；④ 压缩后须重新计算网络，确认关键路径与总工期是否变化。
（自拟数据）某项目活动及依赖如下表：
| 活动 | 紧前活动 | 工期（天） |
|---|---|---|
| A | — | 4 |
| B | A | 5 |
| C | B | 3 |
| D | B | 6 |
| E | C | 4 |
| F | C、D | 5 |
| G | E、F | 2 |
请写出所有路径，求：① 关键路径与总工期；② 活动 C 的总时差。 答案：① 全部路径：A-B-C-E-G=4+5+3+4+2=18 天；A-B-C-F-G=4+5+3+5+2=19 天；A-B-D-F-G=4+5+6+5+2=22 天。最长路径 A→B→D→F→G 为关键路径，总工期 22 天。② 逆推：G 的最迟开始 LS=20，E 的 LS=20−4=16，F 的 LS=20−5=15；C 的后继为 E、F，故 C 的 LF=min(16,15)=15，LS=15−3=12；正推 C 的 ES=9（A、B 完成后），故 C 的总时差=12−9=3 天（C 最多可推迟 3 天，不影响总工期）。
（自拟数据）用三点估算（乐观 O/最可能 M/悲观 P，单位：天）估计某 6 活动项目工期，括号内为紧前活动：
| 活动 | 紧前活动 | O | M | P |
|---|---|---|---|---|
| A | — | 2 | 3 | 4 |
| B | A | 4 | 5 | 6 |
| C | A | 3 | 4 | 5 |
| D | B、C | 5 | 6 | 7 |
| E | D | 1 | 2 | 3 |
| F | D | 2 | 3 | 4 |
求：① 各活动的期望工期；② 关键路径与总工期。 答案：① 公式 E=(O+4M+P)/6：A=(2+12+4)/6=3；B=(4+20+6)/6=5；C=(3+16+5)/6=4；D=(5+24+7)/6=6；E=(1+8+3)/6=2；F=(2+12+4)/6=3（单位：天）。② 各路径：A-B-D-E=3+5+6+2=16 天；A-B-D-F=3+5+6+3=17 天；A-C-D-E=3+4+6+2=15 天；A-C-D-F=3+4+6+3=16 天。最长路径 A→B→D→F 为关键路径，总工期 17 天。
1．下列属于项目直接成本的是 A．办公场地水电费分摊 B．开发人员薪酬与专用设备租赁费 C．公司管理费分摊 D．总部培训费分摊 答案：B。解析：直接成本可明确归属到具体项目（如人员薪酬、专用设备）；分摊类费用属间接成本。
2．项目处于早期、需求粗略、可参考的同类历史项目较少时，最适宜的估算方法是 A．自下而上估算 B．类比估算 C．参数估算 D．三点估算 答案：B。解析：类比估算借助相似项目历史数据快速粗估，适合信息不足的早期阶段。
3．关于应急储备与管理储备，下列说法正确的是 A．应急储备应对"未知—未知"风险 B．管理储备属于成本基准的组成部分 C．应急储备应对"已识别"风险，属于成本基准 D．管理储备可由项目经理自行动用 答案：C。解析：应急储备针对已识别风险并纳入成本基准；管理储备应对未知风险，不属于成本基准，动用须经高层批准。
4．挣值分析中 SPI=0.85，说明项目 A．成本超支 B．进度落后于计划 C．成本节约 D．进度超前于计划 答案：B。解析：SPI=EV/PV<1，表示挣得价值低于计划价值，进度落后。
1．当已发生偏差属"典型偏差"（当前绩效延续到完工）时，完工估算 EAC=BAC/CPI。 答案：√。理由：按当前成本绩效指数外推完成全部工作所需的总成本。
2．管理储备属于成本基准的组成部分，项目经理可自行动用。 答案：×。理由：管理储备应对未识别的"未知—未知"风险，不纳入成本基准，动用须高层批准。
3．自下而上估算准确度最高，适合在 WBS 细化、需求相对明确后使用。 答案：√。理由：自 WBS 工作包逐层汇总，粒度细、依据实，但工作量大、耗时长。
1．写出挣值管理各基础指标（PV、EV、AC、BAC）及派生指标（SV、CV、SPI、CPI）的公式与含义。 答案要点：① PV 计划价值、EV 挣值、AC 实际成本、BAC 完工预算；② SV=EV−PV，>0 进度超前，<0 进度滞后；③ CV=EV−AC，>0 成本节约，<0 成本超支；④ SPI=EV/PV，>1 进度超前；⑤ CPI=EV/AC，>1 成本节约；⑥ 完工估算 EAC=BAC/CPI（典型偏差）或 EAC=AC+(BAC−EV)（非典型偏差）。
2．简述类比估算、参数估算与自下而上估算的特点及适用场景。 答案要点：① 类比估算：用相似历史项目的整体数据进行推算，快而粗，适合早期信息少时；② 参数估算：按历史数据建立统计关系（如每人月费率×人月数、功能点单价），有可靠参数时较准；③ 自下而上：从 WBS 工作包逐层汇总，最准但最耗时，适合需求与 WBS 明确时；④ 实际中常组合使用，并以储备分析覆盖不确定性。
（自拟数据）某项目完工预算 BAC=120 万元。在某检查点统计：PV=60 万元、EV=48 万元、AC=72 万元。求：① SV、CV、SPI、CPI，并判断进度与成本状态；② 若按典型偏差估算，求 EAC 与 ETC。 答案：① SV=EV−PV=48−60=−12 万元（进度滞后）；CV=EV−AC=48−72=−24 万元（成本超支）；SPI=EV/PV=48/60=0.80；CPI=EV/AC=48/72=2/3≈0.67。② 典型偏差：EAC=BAC/CPI=120/(2/3)=180 万元；ETC=(BAC−EV)/CPI=(120−48)/(2/3)=72×3/2=108 万元（亦可由 EAC−AC=180−72=108 验证）。
（自拟数据）某模块按 WBS 自下而上估算三个工作包：A=20 万元、B=30 万元、C=40 万元。对已识别风险按成本基准的 10% 计提应急储备；组织高层另批管理储备 15 万元（不纳入成本基准）。求：该模块的成本基准与项目总预算（总资金需求）各为多少。 答案：工作包合计=20+30+40=90 万元；应急储备=90×10%=9 万元；成本基准=90+9=99 万元；管理储备 15 万元不属于成本基准，故项目总预算（总资金需求）=99+15=114 万元。
1．关于质量与等级，下列说法正确的是 A．等级高的产品一定质量高 B．低等级产品一定不合格 C．功能精简（低等级）的产品同样可以达到高质量 D．质量与等级是同一个概念 答案：C。解析：等级是与功能多少有关的分类，质量是与合格程度有关的属性，二者正交。
2．为开发人员提供测试技能培训、完善开发与评审规范，这类投入属于质量成本中的 A．预防成本 B．评估成本 C．内部失败成本 D．外部失败成本 答案：A。解析：预防成本用于防止缺陷产生，是性价比最高的质量投入。
3．对项目是否遵循既定过程与规范进行结构化审查、识别改进机会（具 QA 性质），称为 A．质量审计 B．控制质量 C．质量核对单 D．验收测试 答案：A。解析：质量审计属"管理质量"过程，审查过程合规性并促进持续改进。
4．鱼骨图（因果图）在七种基本质量工具中的主要用途是 A．按 80/20 原则排序关键问题 B．展示数据随时间波动 C．识别问题的潜在原因 D．分析两个变量的相关关系 答案：C。解析：因果图按"人机料法环测"等维度追溯根本原因；帕累托图用于排序，控制图看波动。
1．"质量是免费的"（克劳斯比）意指前期质量投入通过减少返工、缺陷和客户流失而获得回报。 答案：√。理由：一次做对的总成本低于事后返工与质量失败成本。
2．"管理质量"针对可交付成果做检查，"控制质量"针对过程做审计。 答案：×。理由：二者相反——管理质量（QA）面向过程合规与改进，控制质量（QC）面向可交付成果的检验与验收。
3．配置项经评审批准成为基线后，其后续任何变更都必须通过变更控制流程。 答案：√。理由：基线是受控状态，变更须评估并批准后才能实施，保证产品状态可追溯。
1．列出质量管理常用的七种基本工具并简述其主要用途。 答案要点：① 因果图：追溯问题根本原因；② 流程图：梳理过程与问题环节；③ 核查表：按类收集统计数据；④ 帕累托图：按频数 80/20 排序、聚焦关键问题；⑤ 直方图：观察数据分布形态；⑥ 散点图：判断两变量相关关系；⑦ 控制图：监控过程稳定性与异常波动。
2．简述规划质量管理、管理质量、控制质量三个过程的区别。 答案要点：① 规划质量管理：确定质量标准、指标与达标方法（输出质量管理计划等）；② 管理质量（QA）：按计划审计过程执行、做过程改进（质量审计、过程分析）；③ 控制质量（QC）：检查可交付成果是否达标（检验、测试、缺陷处理与验收）；④ 一句话区分：规划定标准、QA 管过程、QC 管结果。
（自拟示例）某系统上线 3 个月收集到缺陷共 120 个，其中登录异常、报表导出错误、权限越界三类合计占全部缺陷的 85%。请回答：① 宜用哪种基本质量工具确定整改优先级，为什么；② 简述整改的闭环做法。 答案要点：① 用帕累托图：按缺陷类别频数降序并绘制累计百分比曲线，验证"少数关键原因导致多数问题"（80/20），据此把资源集中到前二三类缺陷的整改；② 闭环：用因果图分析三类缺陷的根本原因→制定纠正与预防措施→回归测试验证→把经验沉淀进核对单与开发规范防止复发→持续跟踪缺陷密度趋势检验效果。
1．下列资源中属于"团队资源"的是 A．开发服务器 B．测试环境 C．软件工程师 D．机房与网络设备 答案：C。解析：团队资源指人力资源，其余为实物资源。
2．关于 RACI 矩阵，下列说法正确的是 A．每个活动应有且仅有一个 A（对结果负最终责任） B．每个活动必须同时具备 R、A、C、I 四种角色 C．R 与 A 不得由同一人担任 D．RACI 矩阵用于制定项目预算 答案：A。解析：A（Accountable）需唯一，避免无人负责或多头负责；其他角色按需标注。
3．塔克曼（Tuckman）团队发展阶段依次为 A．组建—震荡—规范—成熟—解散 B．组建—规范—震荡—成熟—解散 C．震荡—组建—规范—成熟—解散 D．组建—震荡—成熟—规范—解散 答案：A。解析：五阶段顺序为 Forming、Storming、Norming、Performing、Adjourning。
4．冲突处理中，"强调双方一致之处、搁置分歧以求相安无事"属于 A．合作/问题解决 B．妥协/调解 C．缓和/包容 D．强迫/命令 答案：C。解析：缓和（smooth）求同存异、淡化分歧；妥协是双方各让一步，合作是共同寻求双赢方案。
1．资源直方图用于展示在某一时间段内某种资源的需求量，可用于识别资源过度分配。 答案：√。理由：直方图横轴为时间、纵轴为资源需求量，超负荷一目了然。
2．团队中的冲突都是有害的，项目经理应尽快消除一切冲突。 答案：×。理由：适度任务型冲突能激发创新与讨论；关键是识别冲突类型并恰当处理。
3．虚拟团队可节约差旅、跨地域网罗专家，但沟通与信任管理难度更大。 答案：√。理由：虚拟团队优势明显，但须强化沟通机制、信任建设与目标对齐。
1．简述塔克曼团队发展五阶段及各阶段的管理要点。 答案要点：① 组建期：明确目标角色、破冰建立信任；② 震荡期：化解分歧冲突、厘清职责边界；③ 规范期：固化协作规范、形成默契；④ 成熟期：充分授权、团队高效自治；⑤ 解散期：收尾移交、评估总结、关怀成员去向。
2．简述 RACI 矩阵的作用与填写原则。 答案要点：① 作用：明确每项活动/交付物的分工，消除职责空白与重叠、减少扯皮；② R=负责执行（Doer），A=对结果负最终责任且唯一（Accountable），C=需事先咨询者，I=事后知会者；③ 每项活动 A 唯一；④ 一人可承担多个角色的 R/A，但避免同一人 R/A 过载形成瓶颈。
（自拟示例，场景类型同书内案例"某医院儿科重症监护管理系统"）项目需 2 名熟悉医疗数据接口的工程师，本地团队缺口较大；同时两名骨干就"先开发接口还是先开发页面"各执己见、互不相让，进度受影响。请回答：① 可通过哪些方式获取所需团队资源；② 对技术路线争执宜采用何种冲突处理策略及具体做法。 答案要点：① 获取资源：内部借调/预分派、招聘、外包或聘用外部专家、虚拟团队远程协作、将部分模块外包（结合成本与合规评估）；② 宜采用"合作/问题解决"策略：让双方基于原型与数据（接口联调依赖、页面可用性验证）进行技术评审，必要时请专家论证或由发起人/CCB 仲裁，避免强迫命令激化矛盾，并借此把决策依据固化进计划。
1．项目干系人是指 A．项目出资人 B．项目团队成员 C．能影响项目或被项目影响的人或组织 D．最终用户 答案：C。解析：干系人定义宽于出资人/用户/团队成员，含一切受项目影响或能影响项目者。
2．在权力/利益方格中，对权力大、利益关注低的干系人宜采取的管理策略是 A．重点管理 B．令其满意 C．随时告知 D．监督即可 答案：B。解析：此类人"不关注但能影响"，须令其满意以防止其阻碍项目。
3．某项目有 12 名沟通参与者，其沟通渠道数为 A．66 B．55 C．78 D．132 答案：A。解析：n(n−1)/2=12×11/2=66 条。
4．沟通过程中，信息发送方把想法转化为语言、文字等可传递形式的过程称为 A．解码 B．编码 C．反馈 D．噪声 答案：B。解析：编码在发送方侧完成；解码在接收方侧完成。
1．沟通渠道数按 n(n−1)/2 增长，随参与人数增加呈平方级膨胀，故大项目应控制会议规模、按层沟通。 答案：√。理由：人数线性增加，渠道平方增加，沟通管理成本急剧上升。
2．在权力/利益方格中，对权力低、利益高的干系人（如活跃的最终用户）只需"监督"即可。 答案：×。理由：此类人利益高，应"随时告知"以维系支持；"监督"适用于权力低、利益低者。
3．对权力高、利益高的干系人（如项目发起人）应重点管理、密切沟通。 答案：√。理由：双高象限应重点管理，持续投入精力维护关系。
1．简述权力/利益方格中四类干系人的管理策略。 答案要点：① 权力高、利益高：重点管理（紧密参与、定期汇报）；② 权力高、利益低：令其满意（防其阻挠）；③ 权力低、利益高：随时告知（保持其支持）；④ 权力低、利益低：监督即可（花最少精力维护）。
2．沟通管理计划通常包含哪些主要内容。 答案要点：① 各干系人/角色需要的信息类别与用途；② 信息分发方式、媒介、格式与语言；③ 沟通频次与时间安排及责任人；④ 问题上报与升级渠道、应急联系人；⑤ 术语表、会议与文档管理制度；⑥ 计划随项目进展调整更新的机制。
（自拟数据）某项目核心团队 9 人，另有 3 名关键干系人需纳入日常沟通。① 计算当前沟通渠道数；② 若随后又识别出 1 名此前遗漏的重要干系人并纳入沟通，渠道数变为多少？较之前增加多少条？ 答案：① 当前参与人数 n=9+3=12，渠道数=12×11/2=66 条；② 纳入 1 人后 n=13，渠道数=13×12/2=78 条，较之前增加 78−66=12 条。结论：人数仅增 1，渠道却增加 12 条，说明干系人须持续识别、沟通须分层管理。
1．项目风险的三要素是 A．风险事件、发生概率、影响后果 B．风险来源、责任人、发生时间 C．风险清单、风险矩阵、登记册 D．发生概率、应对策略、储备金额 答案：A。解析：风险＝不确定性事件×概率×影响，三要素缺一不可。
2．采用匿名方式多轮征询专家意见并使结论收敛的风险识别技术是 A．头脑风暴 B．德尔菲技术 C．SWOT 分析 D．核对单分析 答案：B。解析：德尔菲匿名、多轮、统计收敛，可避免权威影响与从众。
3．概率—影响矩阵（P-I 矩阵）主要用于下列哪个过程 A．实施定性风险分析 B．规划风险应对 C．识别风险 D．监督风险 答案：A。解析：定性分析按概率×影响打分排序，P-I 矩阵是其核心工具。
4．通过购买保险、签订外包合同将风险后果转嫁给第三方，属于威胁应对策略中的 A．规避 B．转移 C．减轻 D．接受 答案：B。解析：转移把风险后果连同处置责任转给第三方，但风险并未消失。
1．定量风险分析通常在定性分析之后进行，且只有当决策需要、数据充分时才做，并非每个项目必做。 答案：√。理由：定量分析成本高，定性优先；需要精确量化整体风险与决策支持时再做定量。
2．风险"减轻"是指把风险发生概率降至零。 答案：×。理由：减轻是把概率或影响降到可接受水平；使风险不再发生的策略是"规避"。
3．应急储备应对已识别风险并计入成本基准；管理储备应对未识别的"未知—未知"，动用须经高层批准。 答案：√。理由：两类储备的管理主体与审批层级不同，符合通行口径。
1．比较"实施定性风险分析"与"实施定量风险分析"。 答案要点：① 定性：用概率—影响矩阵对单个风险排序、定优先级，快速、依赖专家判断；② 定量：用 EMV、模拟（蒙特卡洛）等量化单个风险与整体风险，精确但费时、需数据支撑；③ 先定性后定量，定量可选；④ 两者结果均更新风险登记册，供规划应对使用。
2．简述威胁应对的四种策略并各举一例。 答案要点：① 规避：改变计划使风险不发生或消除（如放弃高风险技术、改用成熟方案）；② 转移：把后果转给第三方（购买保险、外包、履约担保）；③ 减轻：降低概率或影响（原型验证、冗余备份、加强测试）；④ 接受：主动接受并预留应急储备，或被动接受仅持续监控（小额低概率风险）。
（自拟数据）某模块开发面临"自研 vs 外包"决策：外包价格为固定 40 万元；自研若成功（概率 0.6）成本 25 万元，若失败（概率 0.4）需追加投入 40 万元才能完成（总成本 65 万元）。请按期望货币值（EMV）计算并选择方案。 答案：自研方案的 EMV=0.6×25+0.4×65=15+26=41 万元；外包成本为40 万元。由于 40<41，按期望成本应选择外包方案。说明：EMV 比较的是概率加权后的期望值而非单次结果，实际决策还可结合进度风险、核心能力沉淀等因素综合权衡。
1．项目整合管理对项目经理的角色定位是 A．只负责技术架构设计 B．整合各知识域、过程组与干系人诉求，对项目整体负责 C．替发起人决定一切事务 D．只管理进度而不必关注范围 答案：B。解析：整合者（integrator）是项目经理的核心角色，统筹全局而非偏科某一域。
2．下列不属于"指导与管理项目工作"过程输出的是 A．可交付成果 B．工作绩效数据 C．问题日志 D．项目管理计划 答案：D。解析：项目管理计划是本过程执行的依据（输入），输出含可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求等。
3．变更控制委员会（CCB）的主要职责是 A．亲自实施变更 B．对变更请求进行审查并作出批准/否决决定 C．编写项目章程 D．编制 WBS 答案：B。解析：CCB 负责评审重大变更并决策；实施由项目团队完成。
4．项目收尾阶段不必开展的工作是 A．确认全部可交付成果已验收并移交 B．归档项目文档并总结经验教训 C．释放团队与实物资源 D．重新开展市场需求调研 答案：D。解析：市场调研属新项目立项活动，不属于收尾清单。
1．经批准的范围、进度、成本基准即项目基线，此后任何变更都必须通过整体变更控制流程评估与批准。 答案：√。理由：基线受控，变更须先评估影响、经批准后方可修改基准。
2．经验教训登记册只在项目结束时才编写一次。 答案：×。理由：经验教训应贯穿项目全程持续记录，收尾时汇总为经验教训总结。
3．"结束项目或阶段"需完成：确认验收、合同收尾与财务结算、文档归档、经验教训总结、释放资源。 答案：√。理由：收尾过程按清单逐项核实并移交，确保项目干净关闭。
1．简述整体变更控制的主要流程步骤。 答案要点：① 记录并正式提交变更请求（附影响说明）；② 评估变更对范围、进度、成本、质量、风险的影响；③ 提交 CCB 或授权人审查决策（批准/否决/暂缓）；④ 批准后更新相应计划与基准并通知干系人；⑤ 实施变更并验证效果；⑥ 更新项目文档与经验教训登记册。原则：先评估、先批准、后实施，未批准的变更不得实施。
2．简述"结束项目或阶段"过程的主要工作清单。 答案要点：① 核实全部可交付成果已按验收标准通过并正式移交；② 完成合同收尾与财务结算；③ 收集干系人反馈，汇总并归档经验教训；④ 更新组织过程资产（计划、报告、审计结论等）；⑤ 释放团队与实物资源；⑥ 发布结项报告与项目结束通知。
（自拟示例，场景类型同书内案例"某市智慧住建信息管理系统"）系统进入试运行，客户分管领导口头提出"月底前必须增加领导驾驶舱大屏"，此时范围与进度基准均已批准。请按整体变更控制说明应如何处理，写出关键步骤与原则。 答案要点：① 先记录：请客户以书面形式提交变更请求，口头需求先登记、不开工；② 评估影响：新增大屏对范围、进度、成本、质量与风险的影响及可行性；③ 提交 CCB 审查并决策；④ 若批准，更新范围/进度/成本基准及相关计划，向干系人明确新的交付时间与预算；⑤ 实施变更、测试并组织用户验收；⑥ 更新项目文档与经验教训登记册。核心原则：先评估后变更、先批准后实施，未经 CCB 批准的任何"口头加活"不得纳入交付承诺。
使用提示：本章库全部为教师自编自测题，计算题数据均自拟且已验证自洽；命题抽题时请按《07-考核方案》覆盖 ≥8 章与 ≥5 个绩效域的要求控制覆盖面，主观题答案可继续细化为给分点使用。