09 期末笔试样卷（含参考答案与评分标准）
适用对象：软件工程 24 级本科（建议 2026—2027 学年第 1 学期期末）｜ 卷别：A 卷样卷（A/B 同质同难，B 卷按本卷结构与分值分布另拟） 考试性质：期末闭卷笔试，占总评 70%（平时 30%＝作业 20＋课堂讨论和练习 10，为总评口径，与卷内分值无涉）｜ 文件依据：《01-课程标准与教学大纲》《02-教学日历-16周32学时》《07-考核方案与成绩评定细则》v2.0（第三节） 命题口径：题型、题量、分值、难度配比与章节分值分布照抄《07》v2.0 的 3.1/3.2；试题全部自编原创，风格贴近软考"信息系统项目管理师"但难度对齐本科期末；不引用教材页码与原题，案例数据均为自拟示例。 版本：v2.0（2026-09，按广东金融学院《课程考核方案》重排：题型＝单选/判断/填空/简答/案例分析）
使用方法：第一部分为"试卷正文（学生卷）"，可整段复印发给学生；第二部分为"参考答案与评分标准（教师卷）"；第三部分为"命题审核材料"，随卷附《双向细目表》供命题审核与课程目标达成度分析。
第一部分 试卷正文（学生卷）
〇、试卷头与考生须知
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| 广东金融学院 2026—2027 学年第 1 学期期末考试（样卷 A） | 课程代码：154431006 | 课程名称：软件项目管理与实践 | 试卷编号：09-XX-01 |
| 考核方式：闭卷 | 考试时长：120 分钟 | 满分：100 分 | 允许携带：简易计算器（禁止携带手机、资料；公式提示见本页底部） |
考核口径：本卷按广东金融学院《课程考核方案》：第 18 周统一考试、120 分钟、100 分、闭卷、可带简易计算器；题型＝单选/判断/填空/简答/案例分析。（平时 30%/期末 70% 为总评构成口径，与卷内分值无涉。）
密封线内填写： 学院＿＿＿＿ 班级＿＿＿＿ 学号＿＿＿＿ 姓名＿＿＿＿ 成绩＿＿＿＿
| 题号 | 一（单选） | 二（判断） | 三（填空） | 四（简答） | 五（案例分析） | 总分 |
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| 满分 | 20 | 10 | 20 | 20 | 30 | 100 |
| 得分 | | | | | | |
注意事项
- 本卷共五大题、47 小题（单选 20＋判断 10＋填空 10 题 20 空＋简答 4＋案例分析 3）；全部作答于试卷或答题纸上，选择题须写清题号与所选字母。
- 单选题每题 1 分；判断题每题 1 分，正确画"√"、错误画"×"；填空题每空 1 分，答案写在横线上。
- 计算与案例题须写出公式与关键步骤，只写结果不给全分；计算结果货币单位保留两位小数即可。
- 各题题干末尾括号内标注的【第 n 章】为该题所属章节，仅用于命题校对，不计分，答题时无需理会。
- 每题给分标准见教师卷；主观题按要点给分。
附：本卷主要公式提示（随卷提供，考前不必死记）
- 沟通渠道数：n 个人 C = n(n−1)/2
- 挣值（EVM）：CV＝EV−AC；SV＝EV−PV；CPI＝EV/AC；SPI＝EV/PV
- 挣值预测：非典型偏差 EAC＝AC＋(BAC−EV)；典型偏差 EAC＝BAC/CPI；ETC＝EAC−AC；TCPI＝(BAC−EV)/(BAC−AC)
- 关键路径法（CPM）：正推（前取大）得 ES/EF；逆推（后取小）得 LF/LS；总时差 TF＝LS−ES＝LF−EF
- 三点估算：E＝(O＋4M＋P)/6
一、单项选择题（本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分。每题四个选项中只有一项最符合题意，请选出并写清题号与字母）
- 某连锁超市智能库存系统立项论证时，需评估"条码/RFID 采集能否与现有 POS 系统对接、门店高峰时段系统能否稳定运行"，这属于可行性研究的哪个维度？【第2章】 A. 技术可行性 B. 经济可行性 C. 运行可行性 D. 法律可行性
- 某软件公司专业人才稀缺，但公司同时并行多个项目。公司希望专业人才仍按职能部门归属管理，同时由项目经理对每个项目目标负责，最适宜采用的组织结构是：【第2章】 A. 职能型 B. 项目型 C. 矩阵型 D. 事业部型
- 某软件采购需求已完全明确、设计与集成风险很低，买方希望把价格风险尽可能转移给卖方，最合适的合同类型是：【第3章】 A. 固定总价合同 B. 成本加固定费用合同 C. 成本加成本百分比合同 D. 工料合同
- 关于工作分解结构（WBS），下列说法错误的是：【第4章】 A. WBS 以可交付成果为导向进行组织 B. WBS 中每一层的工作内容之和必须等于其上层内容（100% 规则） C. 工作包（Work Package）是 WBS 的最底层单元 D. WBS 必须继续分解到"活动"层级才算完成
- 将本项目与历史同类已完成项目的成本数据进行对比从而得出估算值，这种成本估算方法是：【第6章】 A. 自下而上估算 B. 类比估算 C. 参数估算 D. 三点估算
- 挣值管理中，若 SV＝EV−PV<0，说明项目当前：【第6章】 A. 进度落后于计划 B. 成本超支 C. 进度超前于计划 D. 成本节约
- 某检查点测得 CPI＝1.2、SPI＝0.9，则项目当前状态是：【第6章】 A. 成本节约、进度滞后 B. 成本超支、进度超前 C. 成本节约、进度超前 D. 成本超支、进度滞后
- 为找出造成缺陷的"关键的少数"（少数原因导致大多数缺陷），应优先使用：【第7章】 A. 因果图 B. 帕累托图 C. 控制图 D. 散点图
- 下列质量成本中，属于预防成本的是：【第7章】 A. 缺陷返工成本 B. 集成测试成本 C. 质量培训与过程改进成本 D. 保修期缺陷修复成本
- 某配置项已形成基线，开发人员发现需对其修改。按配置管理要求，正确做法是：【第7章】 A. 直接修改并自行备注 B. 先提出变更请求，经变更控制评估审批后实施修改，并更新基线与记录 C. 口头告知测试人员后直接修改 D. 新建私有分支自行使用、不回主基线
- 资源管理中 RACI 矩阵的字母 A（Accountable）表示：【第8章】 A. 负责执行 B. 最终问责／批准 C. 需要咨询 D. 需要知会
- 塔克曼团队发展阶段中，成员个性显现、出现意见分歧甚至冲突的阶段是：【第8章】 A. 形成期 B. 震荡期 C. 规范期 D. 执行期
- 两位核心开发对技术方案各执己见、争执不下并已影响进度，项目经理首先应采取的措施是：【第8章】 A. 直接采纳资历较高一方的方案 B. 上报高层领导裁决 C. 组织双方聚焦项目目标与事实数据当面沟通，协商解决分歧 D. 将其中一方调离项目
- 某项目现有成员 5 人，若再加入 1 名新成员，沟通渠道数量将增加：【第9章】 A. 5 条 B. 10 条 C. 15 条 D. 1 条
- 干系人分类中，权力高、利益低（如只在里程碑节点关注项目的高层出资人）的一类干系人，宜采用的参与策略是：【第9章】 A. 重点管理 B. 随时告知 C. 令其满意 D. 严格监督
- 在基本沟通模型中，接收方把收到的信息符号转换为自身理解的意义的过程称为：【第9章】 A. 编码 B. 解码 C. 反馈 D. 干扰
- 风险登记册首次建立、逐条记录识别出的风险及初步信息，发生在哪个过程？【第10章】 A. 识别风险 B. 实施定性风险分析 C. 实施定量风险分析 D. 规划风险应对
- 某风险被评估为发生概率"高"、影响"高"，在概率—影响矩阵中处于右上角，其风险等级应为：【第10章】 A. 低 B. 中 C. 高 D. 可忽略
- 为数据库机房设备购买商业保险，把事故损失赔付风险转给保险公司，属于风险应对策略中的：【第10章】 A. 规避 B. 转移 C. 减轻 D. 接受
- 下列工具中，用于风险定量分析的是：【第10章】 A. 概率影响矩阵 B. 决策树分析（期望货币价值 EMV） C. 风险分类 D. 风险数据质量评估
二、判断题（本大题共 10 小题，每小题 1 分，共 10 分。正确画"√"，错误画"×"）
- 项目的"临时性"意味着项目结束后其成果也随之消失，因此软件交付物是短命的。【第1章】（ ）
- 项目章程由项目经理亲自拟定并签字发布，章程发布后项目经理即拥有项目全部决策权。【第2章】（ ）
- "范围确认"关注可交付成果是否满足需求并被客户正式验收，它与"质量控制"的对象与时机并不相同。【第4章】（ ）
- 关键路径是网络图中总时差最小的路径，一个项目的关键路径有且只有一条。【第5章】（ ）
- CPI＞1 说明实际成本低于挣得价值，项目成本有节约。【第6章】（ ）
- 配置项一旦形成基线，其后续任何修改都必须通过正式的变更控制流程。【第7章】（ ）
- 为避免责任不明，RACI 矩阵中每个活动一般只设置一个 A（最终问责人）。【第8章】（ ）
- 干系人识别与分析只在项目启动阶段做一次即可，项目执行中无需再更新。【第9章】（ ）
- 风险应对策略中，"规避"是指通过降低风险发生的概率或影响来应对威胁。【第10章】（ ）
- "残余风险"指采取风险应对措施之后仍然存在的那部分风险。【第10章】（ ）
三、填空题（本大题共 10 小题、20 空，每空 1 分，共 20 分。答案写在横线上；每小题（1）（2）各一空）
- 【第1章】 （1）项目区别于日常运营的三个基本特征是临时性、独特性与＿＿＿＿（渐进明细）＿＿＿＿。 （2）项目团队只能主动适应、无法通过项目活动直接更新或修改的组织因素（如政策法规、行业标准等），属于＿＿＿＿（事业环境因素）＿＿＿＿。
- 【第2章】 （1）项目章程通常由＿＿＿＿（项目发起人／出资方）＿＿＿＿批准发布，并据此正式授权项目经理动用组织资源开展项目。 （2）评估新系统上线后业务人员能否熟练操作、业务流程是否顺畅，属于可行性研究中的＿＿＿＿（运行）＿＿＿＿可行性。
- 【第3章】 （1）软件采购中，卖方实际成本实报实销、成本超支风险基本由买方承担的合同，属于＿＿＿＿（成本补偿类）＿＿＿＿合同。 （2）按实际投入的人·天工时结算、兼具固定总价与成本补偿合同部分特点的合同，称为＿＿＿＿（工料）＿＿＿＿合同。
- 【第4章】 （1）WBS 分解时要求"每一层的工作内容之和恰好等于其上层内容"，这条规则称为＿＿＿＿（100% 规则）＿＿＿＿。 （2）范围基准由项目范围说明书、WBS 与＿＿＿＿（WBS 词典）＿＿＿＿三份文件共同构成。
- 【第5章】 （1）网络图中总时差最小（通常为 0）、决定项目最短总工期的路径称为＿＿＿＿（关键路径）＿＿＿＿。 （2）在不影响项目总工期的前提下，某项活动可以推迟开始的最大时间称为＿＿＿＿（总时差）＿＿＿＿。
- 【第6章】 （1）挣值管理的三个基本参数为计划价值（PV）、实际成本（AC）与＿＿＿＿（挣值，即 EV）＿＿＿＿。 （2）三点估算公式 E＝(O＋4M＋P)/6 中，P 代表＿＿＿＿（最悲观估算值）＿＿＿＿。
- 【第7章】 （1）质量管理"七种基本工具"中，用于考察两个变量之间是否存在相关关系（如缺陷数与湿度）的图是＿＿＿＿（散点图）＿＿＿＿。 （2）一组配置项在某一时点经正式评审、批准，并作为后续开发与变更基础的配置快照称为＿＿＿＿（配置基线，即基线）＿＿＿＿。
- 【第8章】 （1）塔克曼团队发展五阶段中，团队规范确立、角色明确、成员开始协同配合的阶段是＿＿＿＿（规范期）＿＿＿＿。 （2）RACI 矩阵中，字母 C（Consulted）表示"需要＿＿＿＿（咨询）＿＿＿＿"。
- 【第9章】 （1）项目团队共有 6 名成员（含项目经理），按沟通渠道公式 C＝n(n−1)/2，沟通渠道总数为＿＿＿＿（15）＿＿＿＿条。 （2）对"权力低、利益高"的干系人（如深度使用系统的业务骨干），宜采取"＿＿＿＿（随时告知）＿＿＿＿"的参与策略。
- 【第11章】 （1）整体变更控制中，由相关干系人组成、负责评估并批准或否决变更请求的团体通常称为＿＿＿＿（变更控制委员会，CCB）＿＿＿＿。 （2）正式结束项目或阶段、完成验收移交与经验教训归档的过程，属于＿＿＿＿（收尾）＿＿＿＿过程组。
四、简答题（本大题共 4 小题，每小题 5 分，共 20 分。按要点给分，给分点见教师卷）
- 【第1章】软件项目的生命周期通常可分为哪几个阶段？各阶段的核心工作是什么？为什么越到项目后期，变更所需付出的代价越高？
- 【第2章】项目章程是启动阶段最重要的输出之一。请写出项目章程通常应包含的要素（至少 8 项）。
- 【第3章】简述"自制—外购分析"的含义，并列出至少 5 个影响"自制还是外购"决策的主要考虑因素。
- 【第5章】什么是关键路径？关键路径上活动的延误会对项目总工期产生什么影响？并简述进度压缩中"赶工"与"快速跟进"两种方法的含义。
五、案例分析题（本大题共 3 小题，共 30 分。要求写出公式与关键计算步骤，只写结果不给全分；以下案例数据均为命题自拟示例，非教材数据）
案例 A（10 分）【第4章】范围管理与 WBS 分解
背景（自拟示例）：某连锁药店拟实施"进销存一体化系统升级项目"。总部希望实时掌握 300 家门店的库存、效期与销量。项目主要交付物为：①门店端功能：扫码入库、销售出库、效期预警、盘点差异上报；②总部端功能：实时库存查询、自动补货建议、采购订单审批、经营分析报表；③与现行财务系统、医保结算接口对接；另含门店硬件（条码枪/网络）改造、人员培训与分批上线推广。项目预计工期 6 个月、预算 90 万元。
问题： （1）（2 分）结合本案例，各举一例说明"产品范围"与"项目范围"的区别。 （2）（4 分）按 WBS 分解原则把该项目分解为第二层工作单元（至少 5 个第二层条目，每个条目下列出 1–2 个第三层条目示例），并写出你遵循的两条分解原则。 （3）（2 分）实施中门店店长提出"顺便增加一个会员积分功能"，项目组应如何处理？写出正确处理的两个要点。 （4）（2 分）什么是"范围确认"？项目的"范围基准"通常由哪些文件构成？
案例 B（10 分）【第5章】网络计划与关键路径计算
某电商平台订单系统二期开发项目的活动清单如下（自拟示例数据，历时单位：天）：
| 活动 | 活动名称 | 紧前活动 | 历时（天） |
|---|
| A | 需求确认与冻结 | — | 2 |
| B | 系统总体设计 | A | 4 |
| C | 数据库与接口设计 | A | 3 |
| D | 订单模块开发 | B、C | 5 |
| E | 库存模块开发 | B | 4 |
| F | 模块集成与系统测试 | D、E | 6 |
| G | 试运行与数据迁移 | F | 3 |
| H | 验收与上线 | G | 2 |
问题： （1）（2 分）用顺推法（正推）计算各活动最早开始 ES 与最早完成 EF，确定项目总工期。 （2）（2 分）用逆推法（反推）计算各活动最迟完成 LF 与最迟开始 LS，并指出项目的关键路径。 （3）（2 分）求活动 C 与活动 E 的总时差与自由时差，并解释"总时差"的含义。 （4）（2 分）若活动 E（库存模块开发）延误 3 天（其余活动不变），对项目总工期有何影响？写出推理过程。 （5）（2 分）若客户要求将总工期压缩到 20 天以内，应优先压缩哪些活动？分别按"赶工"与"快速跟进"给出一种可行思路。
案例 C（10 分）【第6章】挣值分析
某企业门户网站改版项目计划工期 8 周，完工预算 BAC＝80 万元，预算按周均匀投入。第 6 周末检查点测得累计数据如下（单位：万元，数据为命题自拟示例）：
| 周次 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
|---|
| PV（累计计划值） | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 |
| EV（累计挣值） | 8 | 16 | 26 | 34 | 42 | 48 |
| AC（累计实际成本） | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 |
问题： （1）（2 分）写出第 6 周末检查点的 PV、EV、AC 取值。 （2）（3 分）计算该检查点的成本偏差 CV、进度偏差 SV、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI（写出公式并代入数据），判断项目当前进度与成本状态。 （3）（3 分）分别按"后续偏差非典型（后续按计划效率执行）"与"偏差典型（按当前效率延续）"两种假设，预测项目完工估算 EAC 与完工尚需估算 ETC。 （4）（2 分）若项目必须按 BAC＝80 万元完工，计算剩余工作的完工绩效指数 TCPI，说明其含义及对管理行动的启示。
第二部分 参考答案与评分标准（教师卷，请勿随卷发放给学生）
参考答案｜一、单项选择题（每题 1 分，共 20 分）
| 题号 | 答案 | 解析（供讲评） |
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| 1 | A | 设备兼容性、性能稳定性属于"技术可行性"；运行可行性关注用户能否用、流程是否顺，如店长能否熟练操作。 |
| 2 | C | 矩阵型在职能部门之上叠加项目组织，兼顾人才职能归属与项目目标；职能型 PM 权力最小，项目型人力不复用。 |
| 3 | A | 需求明确、风险低时宜用固定总价，将价格风险转移给卖方；需求不明或研发型宜用成本补偿类。 |
| 4 | D | WBS 分解到工作包即完成；把工作包进一步分解为活动属进度管理的"定义活动"，故 D 说法错误。 |
| 5 | B | 类比估算以"与历史相似项目对比"为特征，属自上而下、粗略快速；参数估算依据统计模型，自下而上逐项累加。 |
| 6 | A | SV＝EV−PV，为负说明挣值落后于计划值，即进度落后（在计划成本口径下）。 |
| 7 | A | CPI＝1.2＞1 成本节约（花得比挣得少）；SPI＝0.9＜1 进度落后。 |
| 8 | B | 帕累托图按频数从大到小排序，体现 80/20"关键少数"，用于确定改进优先级。 |
| 9 | C | 预防成本=培训、过程改进、质量设计等；测试属评估成本；返工、保修属失败成本。 |
| 10 | B | 基线后的修改必须走变更控制，先申请评估、审批后实施并更新基线，保证配置一致性。 |
| 11 | B | RACI 中 R=执行负责、A=最终问责/批准（每活动宜唯一）、C=咨询、I=知会。 |
| 12 | B | 震荡期（风暴期）成员个性显现、权责与方案冲突高发，需 PM 引导化解。 |
| 13 | C | 冲突处理首选直接面对、聚焦事实与目标协商解决；回避/强制/上报不宜作为首选。 |
| 14 | A | 原 5 人渠道数 5×4/2=10；加入后 6 人渠道数 6×5/2=15；增加 15−10=5 条。 |
| 15 | C | 权力—利益方格：高权高利=重点管理；高权低利=令其满意；低权高利=随时告知；低权低利=监督。 |
| 16 | B | 编码=发送方把思想转为符号；解码=接收方把符号还原为意义；反馈、干扰为模型其他要素。 |
| 17 | A | 风险登记册在"识别风险"中首次建立并逐条登记，随后各过程持续更新。 |
| 18 | C | 概率与影响均"高"落在矩阵右上角，风险等级为高，须优先规划应对。 |
| 19 | B | 转移=把风险后果连同应对责任转给第三方（保险、担保、分包），并未消除风险本身。 |
| 20 | B | 决策树/EMV 属定量分析；概率影响矩阵、风险分类、风险数据质量评估均属定性分析。 |
评分标准：每题 1 分；单选错选、不选均 0 分，无倒扣。答案分布 A×6、B×8、C×5、D×1，A/B/C/D 均有覆盖。
参考答案｜二、判断题（每题 1 分，共 10 分）
| 题号 | 答案 | 解析 |
|---|
| 1 | × | 临时性指项目团队与项目工作的一次性，交付的软件成果在使用寿命内是持久运营的。 |
| 2 | × | 章程由发起人/出资方批准发布（可委托 PM 起草）；PM 的授权与权力边界由章程规定，并非"全部决策权"。 |
| 3 | √ | 质量控制查"做对没有"，范围确认查"是不是客户要的"并正式验收，两者时机与对象不同、互为补充。 |
| 4 | × | 关键路径是总时差最小的路径（通常为最长路径），但一个项目可以同时存在多条关键路径。 |
| 5 | √ | CPI>1 即 EV>AC，挣得价值大于实际成本，成本有节约。 |
| 6 | √ | 基线一经批准即冻结，后续修改一律走变更控制，保证配置一致与可追溯。 |
| 7 | √ | A（问责人）每活动唯一，避免多头问责、责任不清；R、C、I 可有多个。 |
| 8 | × | 干系人识别贯穿全程，随项目推进需持续识别、更新登记册并监督参与情况。 |
| 9 | × | 规避是改变计划使威胁不发生或被绕开（如换方案、缩小范围）；降低概率或影响是"减轻"。 |
| 10 | √ | 残余风险是实施应对后仍残留的风险，必要时对残余风险继续跟踪与二次应对。 |
评分标准：每题 1 分，答错、未答 0 分，无倒扣。本题 5√、5×，分布均衡。
参考答案｜三、填空题（每空 1 分，共 20 分）
| 小题 | 空 | 答案 | 解析/给分说明 |
|---|
| 1 | (1) | 渐进明细 | 三特征为临时性、独特性、渐进明细；答"逐步完善/渐进细化"可给分。 |
| 1 | (2) | 事业环境因素 | 与"组织过程资产"（项目可更新复用）相对，只能适应者即事业环境因素。 |
| 2 | (1) | 项目发起人（出资方/批准立项者） | 章程由发起人批准发布并授权 PM；"项目经理"不给分。 |
| 2 | (2) | 运行 | 运行可行性关注用户能否操作、流程能否落地；答"运营/操作"酌情。 |
| 3 | (1) | 成本补偿类 | 范围不明、研发创新型采购宜用成本补偿类合同，成本风险主要在买方。 |
| 3 | (2) | 工料 | 工料合同按人·天工时结算，兼具两类合同特点。 |
| 4 | (1) | 100% 规则 | WBS 上下层"无遗漏、无重复"的总和规则。 |
| 4 | (2) | WBS 词典 | 范围基准＝项目范围说明书＋WBS＋WBS 词典。 |
| 5 | (1) | 关键路径 | 最长/总时差最小的路径，决定最短总工期。 |
| 5 | (2) | 总时差 | 不影响总工期的最大推迟量；答"总浮动时间"可给分。 |
| 6 | (1) | 挣值（EV） | 已完成工作的计划价值。 |
| 6 | (2) | 最悲观估算值（P） | 三点估算 O/M/P 分别指最乐观/最可能/最悲观。 |
| 7 | (1) | 散点图 | 七种基本工具中用于观察两变量相关关系的图。 |
| 7 | (2) | 配置基线（基线） | 经正式评审批准、受变更控制的配置项快照。 |
| 8 | (1) | 规范期 | 塔克曼五阶段：形成→震荡→规范→执行→解散。 |
| 8 | (2) | 咨询 | RACI：R 执行、A 问责、C 咨询、I 知会。 |
| 9 | (1) | 15 | C＝6×5/2＝15 条。 |
| 9 | (2) | 随时告知 | 低权高利→随时告知；高权低利→令其满意；高权高利→重点管理。 |
| 10 | (1) | 变更控制委员会（CCB） | 整体变更控制中批准/否决变更请求的团体。 |
| 10 | (2) | 收尾 | 收尾过程组含验收移交、经验教训总结归档。 |
评分标准：每空 1 分；术语关键部分错误不给分，与标准答案同义的规范表述酌情给分；错别字影响理解的扣 0.5 分。
参考答案｜四、简答题（每题 5 分，共 20 分）
第 1 题【第1章】（5 分） 给分点：
- 阶段划分与核心工作（3 分）：可用五过程组框架——启动（立项、章程、干系人初识）、规划（范围、进度、成本、质量、风险等计划）、执行（按计划开发实现与团队管理）、监控（跟踪绩效、变更控制、纠偏）、收尾（验收、移交、经验教训归档）；或软件工程视角——需求分析→设计→编码实现→测试→部署上线与维护。阶段名称与核心任务匹配正确即给分：答出合理框架 1 分，5 个阶段名称各 0.5 分，共约 3 分，按要点酌情。
- 变更代价规律（2 分）：项目早期需求与设计尚在细化，信息不确定性强，变更多发生在文档/设计层面，返工链短、代价低；越到后期，已投入编码、测试、联调与已交付成果越多，一处变更牵动的返工链越长，代价呈上升趋势，故应尽早澄清需求、及时冻结基线。（答出"早期低、后期高"及"返工链/投入原因"给 2 分，仅答结论给 1 分）
第 2 题【第2章】（5 分） 参考答案要素（任列 8 项以上给满分）： ① 项目名称与立项目的（批准缘由）；② 可度量的项目目标与成功标准；③ 高层级需求与范围描述；④ 主要可交付成果概要；⑤ 总体里程碑与时间计划；⑥ 总体预算与资源概要；⑦ 主要干系人清单；⑧ 项目经理人选及其职责、权限（授权）；⑨ 主要风险、假设与约束；⑩ 章程批准与签署栏（发起人）。 评分标准：要素正确且达 8 项以上给 5 分；7 项给 4 分；6 项给 3 分；5 项给 2 分；≤4 项给 1–2 分；漏列"签署/授权"等关键要素的，在对应档次内酌情扣分；答出与要素无关内容不给分。
第 3 题【第3章】（5 分） 给分点：
- 含义（2 分）：自制—外购分析是规划采购时的决策分析——对项目所需的产品/服务，比较由本组织自制（开发）与外部采购在成本、能力、风险上的利弊并作出选择，其结论决定采购策略与合同类型。（答出"比较自制与外购的成本利弊并决策"即可得 2 分）
- 考虑因素（3 分，答出 5 点即可得满分，每点 0.6 分）：① 成本对比（含全生命周期成本：采购价/开发费＋维护费）；② 组织核心能力与战略（是否构成核心竞争力、有无可复用资产）；③ 技术难度与专有知识（知识产权、数据安全与合规要求）；④ 进度与交付风险（供方交付能力、产品市场可获得性）；⑤ 组织资源约束（人力、设备、工期是否允许自制）；⑥ 后续维护与长期依赖管理。 评分标准：因素每答对 1 个得 0.6 分，答满 5 个封顶 3 分；含义按 2 分给分点判定。
第 4 题【第5章】（5 分） 给分点：
- 关键路径定义（2 分）：网络图中从项目开始到结束历时最长（总时差最小、通常为 0）的路径，其长度决定项目的最短总工期。
- 对总工期的影响（1 分）：关键路径上任一活动延误 X 天，若不压缩或调整逻辑，项目总工期将顺延 X 天。
- 赶工（1 分）：增加资源、加班或加急，缩短关键路径活动的历时，通常以增加直接成本为代价。
- 快速跟进（1 分）：把本应串行的活动改为部分并行，一般不直接增成本，但以增加返工与质量风险为代价。 评分标准：定义 2 分（答出"最长路径"或"总时差最小"给 1 分，"决定最短工期"再 1 分）；其余各点 1 分。
参考答案｜五、案例分析题（共 30 分）
案例 A（10 分）参考答案与评分标准
（1）产品范围与项目范围（2 分） 给分点：
- 产品范围：所交付系统/服务应具备的功能与特性。例：门店端扫码入库、效期预警，总部端实时库存查询、自动补货建议、与医保接口对接等（任举 1 例即得 1 分）。
- 项目范围：为交付上述产品所必须开展的全部工作。例：门店硬件与网络改造、需求调研与设计、软件开发、测试、人员培训与分批上线推广、项目管理等（任举 1 例即得 1 分）。 （概念对、例子与概念对应即得分；二者写反不给该小点分。）
（2）WBS 分解（4 分） 参考分解（到第二层，括号内为第三层示例，答出≥5 个第二层条目且结构合理即满足主干要求）：
- 需求与设计（1.1 需求调研与确认；1.2 总体设计与原型评审）
- 软件开发（2.1 门店端功能开发；2.2 总部端功能开发；2.3 财务/医保接口开发）
- 硬件与网络改造（3.1 门店条码枪与网络部署；3.2 总部机房与网络调整）
- 测试（4.1 集成测试；4.2 试点门店验收测试）
- 培训与上线推广（5.1 门店人员培训；5.2 分批上线与系统切换）
- 项目管理（6.1 计划与监控；6.2 变更与风险跟踪；6.3 项目收尾与移交）
给分点：
- 第二层条目≥5 个、结构完整且以可交付成果为导向、体现无遗漏（100% 规则）：2 分（4–5 个条目、结构基本合理给 1 分）；
- 每个第二层下给出至少 1 个第三层示例且条目合理：1 分；
- 分解原则两条、表述正确（每条 0.5 分，共 1 分）。可参考原则：① 100% 规则——父层工作等于全部子层之和，无遗漏、无重复；② 以可交付成果为导向分解，而非按部门/个人划分任务；③ 同一层次按同一标准分解、粒度一致；④ 分解到可估算、可分配责任人的工作包。任意两条正确即可。
（3）新增需求处理（2 分） 给分点（答出任意两个正确要点，每点 1 分）： ① 不擅自答应、不直接加做：把"会员积分功能"作为需求变更正式记录下来； ② 先做影响分析：评估其对范围、进度（6 个月工期）、成本（90 万元预算）及质量的影响； ③ 走变更控制流程：提交变更请求，由项目经理/变更控制委员会（CCB）评估审批；批准后更新范围基准与相关计划并组织实施，不批准则说明原因，可纳入下一期产品待办。
（4）范围确认与范围基准（2 分） 给分点：
- 范围确认（1 分）：指客户/发起人等干系人对已完成的可交付成果进行正式检查与验收，确认其满足范围说明书中的需求并签字接受的过程，输出"验收的可交付成果"（即正式验收结论）；它与质量控制互补——质量控制查"做对没有"，范围确认查"是不是要的"。
- 范围基准构成（1 分）：范围说明书（项目范围说明书）＋ WBS ＋ WBS 词典。
案例 B（10 分）参考答案与评分标准
（1）顺推（正推）求 ES/EF 与总工期（2 分） 顺推规则：ES 取所有紧前活动 EF 的最大值；EF＝ES＋历时。起点活动 A 的 ES＝0。
| 活动 | 历时 | 紧前 | ES | EF |
|---|
| A | 2 | — | 0 | 2 |
| B | 4 | A | 2 | 6 |
| C | 3 | A | 2 | 5 |
| D | 5 | B、C | max(6,5)=6 | 11 |
| E | 4 | B | 6 | 10 |
| F | 6 | D、E | max(11,10)=11 | 17 |
| G | 3 | F | 17 | 20 |
| H | 2 | G | 20 | 22 |
项目总工期＝22 天（H 的最早完成时间）。 给分点：ES/EF 填表正确 1.5 分（错 ≤2 处扣 0.5 分，扣完为止）；总工期正确 0.5 分。
（2）逆推（反推）求 LF/LS 并指出关键路径（2 分） 逆推规则：LF 取所有后继活动 LS 的最小值；LS＝LF−历时。收尾活动 H 的 LF＝总工期 22。
| 活动 | LS | LF | 备注 |
|---|
| H | 20 | 22 | LF=总工期 |
| G | 17 | 20 | 后继 H |
| F | 11 | 17 | 后继 G |
| D | 6 | 11 | 后继 F |
| E | 7 | 11 | 后继 F（F 开始=11） |
| B | 2 | 6 | 后继 D(LS6)、E(LS7)，取小=6 |
| C | 3 | 6 | 后继 D（LS6） |
| A | 0 | 2 | 后继 B（LS2） |
关键路径：A→B→D→F→G→H（总时差均为 0，长度 2+4+5+6+3+2＝22 天）。 给分点：LF/LS 表正确 1.5 分（错 ≤2 处扣 0.5 分，扣完为止）；关键路径正确 0.5 分。
（3）总时差与自由时差（2 分）
- 总时差 TF＝LS−ES＝LF−EF：C：TF＝3−2＝1 天；E：TF＝7−6＝1 天。
- 自由时差 FF＝min(后继 ES)−EF：C：FF＝ES_D−EF_C＝6−5＝1 天；E：FF＝ES_F−EF_E＝11−10＝1 天。
- 含义（给 1 分）：总时差指在不影响项目总工期的前提下，活动可以推迟开始（或延长）的最大时间；自由时差指在不影响任一后继活动最早开始的前提下可推迟的最大时间。 给分点：C、E 的 TF、FF 各计算正确共 1 分；含义正确 1 分。
（4）E 延误 3 天的影响（2 分） 推导：E 原有总时差 1 天，可吸收 1 天延误而不影响总工期；延误 3 天将多出 3−1＝2 天。此时 E 的 EF＝10＋3＝13，F 的最早开始变为 max(EF_D, EF_E)＝max(11, 13)＝13，总工期变为 13＋6＋3＋2＝24 天。 结论：项目总工期由 22 天推迟到 24 天，顺延 2 天。 给分点：推理链（先扣总时差再顺延、重新求 F 开始）正确 1.5 分；结论"顺延 2 天"0.5 分。
（5）工期压缩思路（2 分）
- 压缩对象：若要总工期≤20 天，需压缩 2 天，只能压缩关键路径 A→B→D→F→G→H 上的活动（或调整其逻辑关系后重新计算）；压缩非关键活动（如 C、E）对总工期无效。
- 赶工思路（1 分）：在关键活动上增加资源/加班，优先选择单位赶工成本最低、且尚未压缩到极限的关键活动（如本例可选 F 或 G 等），每次压缩后重新检查关键路径是否发生转移。
- 快速跟进思路（1 分）：将原串行关系部分并行，例如总体设计 B 与订单模块开发 D 搭接开展（设计未全部完成即启动部分开发）、或集成测试 F 与部分试运行数据准备搭接，以返工风险换取时间。 给分点：答出"须压缩关键路径活动"1 分；赶工与快速跟进各给出一条与本题结合的可行思路共 1 分。
案例 C（10 分）参考答案与评分标准
（1）读表（2 分） 第 6 周末检查点：PV＝60 万元，EV＝48 万元，AC＝60 万元。评分标准：三项取值各 0.5 分（共 1.5 分），三项全部正确且书写规范、单位完整另给 0.5 分（共 2 分）；每错或漏一项扣 0.5 分，扣完为止。
（2）挣值四指标（3 分）
- CV＝EV−AC＝48−60＝−12 万元；
- SV＝EV−PV＝48−60＝−12 万元；
- CPI＝EV/AC＝48/60＝0.80；
- SPI＝EV/PV＝48/60＝0.80。
- 判定：CV<0、CPI<1 ⇒ 成本超支（挣得的价值低于实际花费）；SV<0、SPI<1 ⇒ 进度落后（已完成工作落后于计划）。第 6 周末只完成了计划工作量（60 万元计划值）的 80%。 给分点：四个公式与代入各 0.5 分（共 2 分）；状态判定正确 1 分（成本、进度各 0.5 分）。
（3）EAC/ETC 预测（3 分）
- 非典型偏差假设（后续按计划效率执行）：剩余工作（BAC−EV＝80−48＝32 万元）按原计划效率完成， EAC＝AC＋(BAC−EV)＝60＋32＝92 万元；ETC＝BAC−EV＝32 万元。
- 典型偏差假设（当前 CPI=0.8 延续到完工）： EAC＝BAC/CPI＝80/0.80＝100 万元；ETC＝EAC−AC＝100−60＝40 万元（或 ETC＝(BAC−EV)/CPI＝32/0.8＝40）。
- 含义：非典型假设下，项目预计比预算超支 12 万元（92−80）；典型假设下预计超支 20 万元（100−80）。两者差异说明"若不纠正当前低效的成本绩效，超支将进一步扩大"。 给分点：非典型 EAC、ETC 各 0.5 分（共 1 分）；典型 EAC、ETC 各 0.5 分（共 1 分）；两假设差异/含义 1 分。
（4）TCPI（2 分）
- TCPI＝(BAC−EV)/(BAC−AC)＝(80−48)/(80−60)＝32/20＝1.60。
- 含义：在 BAC＝80 万元不变的前提下，剩余 32 万元工作只能用剩余的 20 万元预算完成，即每花 1 元至少要"挣得"1.60 元的价值，才能按原预算完工。
- 管理启示：TCPI＝1.6 显著高于当前 CPI=0.8，说明按原预算完工的绩效要求非常苛刻，必须立即纠偏（压缩成本、提高效率、重新评审范围/预算或申请变更预算）；否则应接受 EAC 预测（如 100 万元）并相应调整预算基准。 给分点：计算正确 1 分（公式 0.5＋结果 0.5）；含义 0.5 分；管理启示 0.5 分。
第三部分 命题审核材料
双向细目表（题型 × 章节 × 分值）
| 章节（章名） | 单选（20） | 判断（10） | 填空（20） | 简答（20） | 案例分析（30） | 合计 | 目标占比（07-3.2） | 偏差 |
|---|
| 1 软件项目管理概述 | 0 | 1 | 2 | 5 | 0 | 8 | 8% | 0 |
| 2 软件项目启动 | 2 | 1 | 2 | 5 | 0 | 10 | 10% | 0 |
| 3 软件项目采购管理 | 1 | 0 | 2 | 5 | 0 | 8 | 8% | 0 |
| 4 软件项目范围管理 | 1 | 1 | 2 | 0 | 10 | 14 | 14% | 0 |
| 5 软件项目进度管理 | 0 | 1 | 2 | 5 | 10 | 18 | 18% | 0 |
| 6 软件项目成本管理 | 3 | 1 | 2 | 0 | 10 | 16 | 16% | 0 |
| 7 软件项目质量管理 | 3 | 1 | 2 | 0 | 0 | 6 | 6% | 0 |
| 8 软件项目资源管理 | 3 | 1 | 2 | 0 | 0 | 6 | 6% | 0 |
| 9 干系人管理与沟通管理 | 3 | 1 | 2 | 0 | 0 | 6 | 6% | 0 |
| 10 软件项目风险管理 | 4 | 2 | 0 | 0 | 0 | 6 | 6% | 0 |
| 11 软件项目整合管理（整合＋综合案例，第 16 周复习串讲落点） | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 2 | 2% | 0 |
| 合计 | 20 | 10 | 20 | 20 | 30 | 100 | 100% | 全部 0 |
难度分布统计（按分值计）
| 难度 | 单选 | 判断 | 填空 | 简答 | 案例分析 | 小计 | 占比 |
|---|
| 基础 | 14 | 9 | 16 | 15 | 6 | 60 | 60% |
| 中等 | 5 | 1 | 4 | 5 | 18 | 33 | 33% |
| 提高 | 1 | 0 | 0 | 0 | 6 | 7 | 7% |
| 合计 | 20 | 10 | 20 | 20 | 30 | 100 | 100% |
基础:中等:提高＝60:33:7，与《07》3.1"基础:中等:提高≈6:3:1"基本吻合（提高题主要分布在单选第 20 题、案例 B 第（4）（5）问与案例 C 第（4）问等综合应用处），符合本科期末定位；如班级整体水平偏低，可将提高题分值压缩为选做。
难度判定的操作性口径（供审核人参考）：基础＝直接回忆概念/术语/单步套公式；中等＝概念综合、简单计算应用或情境判断；提高＝多步推导、跨知识点综合与开放分析。
绩效域覆盖核验（《07》3.3：命题须覆盖 ≥5 个绩效域）
| 绩效域 | 覆盖试题示例 |
|---|
| 干系人绩效域 | 单选 14、15、16；判断 8；填空 9 |
| 团队绩效域 | 单选 11、12、13；填空 8 |
| 开发方法与生命周期绩效域 | 简答 1；判断 1 |
| 规划绩效域 | 案例 A（范围/WBS）、案例 B（进度）、案例 C（成本）及对应单选/填空 |
| 项目工作绩效域 | 填空 10(1)（整体变更控制） |
| 交付绩效域 | 单选 4；判断 3；案例 A（1）（2）（4） |
| 度量绩效域 | 单选 5、6、7；判断 5；填空 6；案例 C |
| 不确定性绩效域 | 单选 17、18、19、20；判断 9、10 |
覆盖章节：11 章全覆盖（≥8 章要求）；绩效域：8 域全部覆盖（≥5 域要求）。章节分值分布与《07》3.2 目标完全一致（偏差 0）；第 11 章（2 分）为整体变更控制与收尾两空，与"第 16 周复习周＝整合＋综合案例考核落点"口径对应。
命题说明（供审核）
- 口径核对与处理（必读）：《07-考核方案》与《09》已对齐：五种题型合计为 100 分——单选 20×1＝20、判断 10×1＝10、填空 10 题×2 空×1 分＝20、简答 4×5＝20、案例分析 3 题＝30。填空按"每空 1 分"计，第 1–9、11 章各 1 题（2 空）、第 10 章 0 空，与《双向细目表》逐章精确对齐（偏差 0）。若学院模板要求"填空恰 10 空×1 分＝10 分"，则全卷为 90 分制，需按 0.9 折算章节目标，建议沿用本 100 分版。
- 原创性：全部试题为命题组自编原创，风格贴近软考"信息系统项目管理师"（单选/判断/填空/简答、案例计算结构），难度对齐本科期末；未引用教材页码、表图号或教材原题，案例数据均标注"自拟示例"。
- 数据自洽性：案例 B 的 8 项活动历时、紧前关系与正逆推算结果完全一致（总工期 22 天，关键路径 A→B→D→F→G→H，C、E 总时差各 1 天）；案例 C 各周累计 PV/EV/AC 单调不减，检查点指标（CV＝SV＝−12、CPI＝SPI＝0.8）与预测值（EAC＝92/100、ETC＝32/40、TCPI＝1.6）整数友好、便于阅卷；填空题与单选/判断的相近概念错峰命题（如同一概念不从正反两面重复设空）。
- 送分与防雷：判断与单选各含正反两种表述且答案分布均衡（判断 5√5×，单选 A/B/C/D 均有覆盖）；填空每题 2 空均落在该章最主干术语上（过程名、公式要素、方格策略等）；案例设问由易到难、逐问给分。
- B 卷建议：按本卷题型结构（单选 20/判断 10/填空 10 题 20 空/简答 4/案例分析 3）、章节分值分布与难度配比另拟一套等价题（更换案例场景与数据，参数同构：活动 8 项、工期约 20–25 天；挣值检查点 PV/EV/AC 结构一致；填空仍按"第 1–9、11 章各 1 题 2 空、第 10 章 0 空"布局），并同步更新本《双向细目表》。
- 达成度分析接口：阅卷后按课程目标 K/A/V 抽样统计——K1（单选 1、填空 1 等）、K2–K5（各章对应题）、A2（案例 A）、A3（案例 B）、A4（案例 C）等，写入《01》修订记录，形成持续改进闭环。
版本说明：v2.0（2026-09）按广东金融学院《课程考核方案》重排——删除原"二、多项选择题 10×2"，新增"三、填空题"，判断题前移为第二部分；卷头注明考核方案口径；双向细目表、难度统计、绩效域核验与命题说明同步更新至新题型结构。