课程名称： 软件项目管理
课程代码： 154431006
开课学院（部）：计算机学院
制定人： 潘琪
审核人： 周瑞红
制定时间： 2026-08-20
广东金融学院教务处 制
一、课程简介
课程类别：专业必修课
授课对象：本科，计算机科学与技术、软件工程、数据科学与大数据专业
学时与学分：32学时，2学分
使用教材：宋莹莹等，软件项目管理与实践，清华大学出版社，2025年
参考教材：
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
二、教学目的与教学任务：
性质：《软件项目管理》是一门技术和管理交叉型、指导软件开发项目的组织与管理的学科，是计算机、软件工程相关专业的专业课。
目的：学生通过对本课程的学习，使学生掌握有关软件项目管理的基本理论，熟悉软件项目管理的方法、流程和工具；培养在软件开发组织中管理软件开发项目的基本能力，并将软件项目管理的理论应用于软件项目的实践，提高分析、解决问题的能力。
任务：掌握现代项目管理的基本原理和基本方法，了解项目特别是软件项目管理各个阶段所需的基本技术和工具，初步具备制定项目计划和实施项目管理的基本技能。
第 1 次课 2学时
本次教学重点：
项目及项目的概念，项目生命周期
本次教学难点：
软件项目及项目的特征，项目管理过程
本次课教学内容：
掌握项目与软件项目的概念
项目与项目属性、项目的组成要素
2.掌握项目管理的定义、项目内外部运行环境
3.掌握价值驱动的软件项目管理知识体系
软件项目生命周期
软件项目管理知识框架
项目绩效域
1.项目与软件项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下几个显著特点。
目的性。
独特性。
临时性。
资源约束性。
不确定性。
软件项目是为了开发、交付和维护符合特定需求和质量标准的软件产品或服务而进行的临时性工作。软件项目除了具备项目的基本特点外，还具有以下特点。
渐进明细性。
学科复杂性。
智力密集型。
2.软件项目管理
2.1软件项目管理的成败
2.2 项目内外部运行环境
价值驱动的软件项目管理知识体系以实现价值为核心，涵盖项目绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统，构建了一个紧密相连的整体框架。
案例讨论：通过华为项目管理人才培养方式，你将如何提前规划好你的职业生涯？
教学组织：
1、本节课主要采取教师多媒体讲授的方式进行。
2、在授课的同时通过提出问题、学生思考、学生讨论、教师解答的方式辅助教学。
3、首先针对学生专业来提出问题：软件工程专业的主要目的是什么？什么是项目管理？然后点出几个学生回答，最好教师解答，并引向软件项目管理，从而暗示该课程的重要性。
4、课堂上举例说明项目及项目的特征，同时引入案例指导学生区别普通的项目和软件项目。
5、课堂上讲解项目管理的知识领域，理解项目管理中资源管理、成本管理等管理等知识领域的重点和区别。
作业布置：
分别列举三个项目活动的例子和一个不属于项目活动的例子
找出一个失败的软件项目的例子，并分析其失败的原因？
项目管理与一般管理有何不同？
本次课推荐参考文献：
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程从讲解长征的历史，联系到如何做好项目管理，旨在培养学生的爱国主义和集体主义。
本次课实践教学设计：
项目过程
实践目的：明白项目及项目特征，项目管理中的各大管理
实践要求：
教师提供项目案例，请学生分析项目文件中的项目特征，讨论管理知识领域的难点
课后自我总结分析：
了解学生过往课程，及知识掌握程度，好为后续课堂内容的深度作准备，同时理解项目管理的整体知识点，树立大局观。
第 2 次课 2学时
本次课教学重点：
掌握干系人分析的内容
掌握项目可行性研究的内容与方法
掌握制定项目章程的关键要素
本次课教学难点：
在实际场景中如何系统开展项目可行性分析
项目章程的拟定与各方权责的界定
本次课教学内容：
掌握软件项目启动的概念
项目准备工作
项目建议书、项目可行性研究、项目评估与决策
3.了解识别项目干系人
4.学会制订项目章程
1.项目立项
项目立项管理四个阶段：
（1）项目建议与立项申请
（2）初步可行性研究
（3）详细可行性研究
（4）项目评估与决策。
小型项目可合并初步和详细可行性研究阶段，但详细可行性研究不可或缺。
1.1 项目建议书
1.2 项目可行性研究
项目可行性研究内容
涵盖多维度分析，确保项目全方位可行：
1）技术可行性分析
2）经济可行性分析
3）社会效益可行性分析
4）运行环境可行性分析
5）其他方面的可行性分析
2.项目准备工作
2.1项目经理指派
2.2组织结构选择
（1）职能型组织结构
（2）项目型组织结构
（3）矩阵型组织结构
（4）项目管理办公室
3.项目干系人识别
项目干系人，是指所有能影响项目或受项目影响的组织或个人。
4.制定项目章程
5.召开项目启动会议
教学组织：
1、本节课主要采取教师多媒体讲授的方式进行。
2、在授课的同时通过提出问题、学生思考、学生讨论、教师解答的方式辅助教学。
3. 项目相关方案例分析，通过黑板板书将学生当前的毕业设计论文的背景调查、技术可行性等与项目启动过程进行关联。通过导入案例，让同学思考并回答。
4、重点问什么制订项目章程的作用是什么？通过结合学生专业作为问题来提出，让学生思考并回答，并教师总结。
作业布置：
1.项目建议书的作用是什么？
2.项目可行性研究内容有什么？
3.项目可行性研究阶段包括哪些？
4.项目经理需要哪些能力？
5.对于给定的软件项目案例，请分析其在项目启动过程中所出现的问题
本次课推荐参考文献：
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程从法律法规的角度，联系到如何做好项目启动，旨在培养学生的遵纪守法观念。
本次课实践教学设计：
项目启动过程
实践目的：明白项目启动过程的准备
实践要求：
老师提供项目案例
每个学生分析案例中项目启动准备的细节
选择2个学生课堂上进行讨论分析
课后自我总结分析：
本章首先介绍了项目启动准备工作对项目的影响，然后对项目启动、项目经理、干系人识别、项目章程的制定以及项目启动会等进行了介绍，为同学们掌握影响软件项目的重要因素进行了系统的梳理。
第 3 次课 2学时
本次课教学重点：
1.掌握采购需求界定与边界划分，明确采购内容与范围
2.掌握供应商选择方法与评估指标体系，编制开发项目采购建议书
本次课教学难点：
掌握项目规划采购的方法，实施采购，以及合同管理过程
本次课教学内容：
软件项目采购管理概述
规划采购管理
规划方法、规划成果
实施采购
实施采购的依据、方法、成果
控制采购
控制采购的方法、成果
1.规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
1）采购管理计划
采购管理计划应详细列出在采购过程中需要进行的各项活动。
（2）采购工作说明书
采购工作说明书应详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在供应商能够评估是否具备提供这些产品、服务或成果的能力。
2.实施采购
3.控制采购
控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实现必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
教学组织
首先复习项目启动和项目章程概念，然后通过案例，表明项目采购管理需要注意的内容，再引入项目采购管理的概念，最后，结合软件开发，讲述如何控制采购，进行合同管理。
本节课主要采取教师多媒体讲授的方式进行。
在授课的同时通过提出问题、学生思考、学生讨论、教师解答的方式辅助教学。
项目相关方案例分析，通过引入某制药公司采购管理系统案例，通过导入案例，让同学思考对企业采购信息化的认识并回答。
5.重点问采购管理和合同管理的联系是什么？以及合同类型需要在什么情况下适用，让学生思考并回答，并教师总结。
6．课堂练习与点评
7．布置作业
作业布置
对于给定的软件项目，指出其适用的软件生存期模型？
你觉得进化模型和螺旋模型有哪些相似之处？它们的核心思想是什么？
在需求分析阶段需要监控的关键元素是什么?
4、阅读教材中的案例后，对该系统的软件生命周期模型有何认识？可以改进吗？
本次课推荐参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程通过具体工程案例，比如港珠澳大桥的建设，帮助同学们理解国家重大需求与全新发展理念，培养工匠精神，树立民族自豪感。
本次课实践教学设计：
项目采购管理
实践目的：实施项目规划采购管理
实践要求：
老师（甲方）提供项目文件
每个团队（乙方）分析项目
每个团队选择不同的采购方式
选择2个团队课堂上进行分析，提交选择采购方式的理由
课后自我总结分析：
本章首先介绍了采购管理的重要性，然后对项目采购中的规划采购管理、实施采购、控制采购等进行了介绍，以便掌握项目采购管理的知识体系。
第 4 次课 2学时
本次课教学重点：
1、了解有关招投标的过程，包括招标文件的制定和投标过程，以及标书的内容；
2、掌握招标文件中评分表的编制，了解如何使用评分表来评估投标供应商的提案。
本次课教学难点：
招标文件的制定和投标过程，以及标书的内容，编制评分表
本次课教学内容：
1、了解有关招投标的过程以及标书的内容；
2、掌握招标文件中评分表的编制。
3.合同管理
合同类型、合同内容和合同管理过程
（1）确定招标文件中评价表的评分标准、指标和权重
制定评分标准和指标：定义评分标准和相关指标，包含一级指标和二级指标，为不同的标准和指标分配权重。
定义评分标准，明确招标文件的目标和要求，然后制定与这些目标和要求相关的评分标准。这些标准应涵盖供应商的各个方面，如技术能力、商业能力、报价等。将评分标准细化为一级指标和与对应的二级指标。例如，一级指标为“技术能力”，对应的二级指标可能包括“系统功能覆盖度”、“技术架构与安全性”、“数据整合与兼容性”等。并给与各个指标分配权重，权重以百分比表示，总和应等于100%。
（2）模拟评估，选择中标供应商
通过实际模拟评估供应商提案，根据评分表计算总分并排名供应商，最终选择中标供应商。
教学组织
首先复习采购管理概念，然后通过案例，表明项目采购管理需要注意的内容，再引入有关招投标知识，讲述如何进行合同管理。
本节课主要采取教师多媒体讲授的方式进行。
在授课的同时通过提出问题、学生思考、学生讨论、教师解答的方式辅助教学。
4. 本节课旨在让学生掌握招标文件中评分表的编制。
5. 重点关注招投标过程以及怎么确定招标文件中评价表的评分标准、指标和权重，让学生思考并回答，并教师总结。
6．课堂练习与点评
7．布置作业
作业布置
从以下几个软件项目中选择一个：智慧城市服务管理平台、生成式AI在线教育平台、企业能源监控管理系统、智能家居控制系统、智能医疗影像诊断平台及自选系统，模拟编制投标书的评分标准和指标，包含一级指标和二级指标，为每项评分指标设定权重。
2.模拟评估3家及以上投标供应商的提案，记录每个供应商的得分，并根据总分排名确定中标供应商。
本次课推荐参考文献
1.软件项目管理实用教程. 周贺来,连卫民. 机械工业出版社.2009
2.软件项目管理案例教程 第4版.韩万江、姜立新.机械工业出版社.2019
3.软件项目管理.贾经冬，林广艳.高等教育出版社.2012
4. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
信则立，坚守诚信底线，树立良好的企业形象。通过招投标案例来说明坚守诚信的重要性。
本次课实践教学设计：
项目采购管理
实践目的：实施项目招投标
实践要求：
老师（甲方）提供项目文件
确定招标文件中评价表的评分标准、指标和权重
通过实际模拟评估供应商提案，根据评分表计算总分并排名供应商，最终选择中标供应商。
选择2个团队课堂上进行演示，提交选择中标供应商的理由
课后自我总结分析：
本节课主要是根据给定的软件项目模拟编制投标书的评分标准和指标，并根据评分表计算总分选择中标供应商，从而对项目招投标等采购管理知识有了实践意义的认识。
第 5次课 2学时
本次课教学重点：
掌握需求管理与范围定义的方法与过程
规范范围管理
本次课教学难点：
掌握需求管理与范围定义的方法与过程
本次课教学内容：
软件项目范围管理概述
规划范围管理
范围管理计划
3.收集需求
收集需求的方法、成果
1.规划范围管理
规划范围管理是创建范围管理计划和需求管理计划的过程，包括书面记录和描述如何定义、确认和控制项目范围。该过程的主要作用是在整个项目期间提供管理范围的指南和方向。
（1）范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
（2）需求管理计划
需求管理计划：项目管理计划的部分，包含如何规划、跟踪和报告各项需求活动，配置管理活动、需求优先级排序、测量指标等。
2.收集需求
收集需求是识别、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
（1）收集需求的方法
（2）收集需求的输出
需求文件
需求跟踪矩阵（Requirements Traceability Matrix, 简称RTM）
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、先从总体上给学生描述范围管理的概念，并指出重点内容。
3、中间穿插案例，交与学生讨论
4、结合以前所学需求分析的内容采用实例的方式讲解，从项目范围管理角度进行深化。。
作业布置：
1.什么是范围管理？
2.敏捷方法是如何应用到范围管理？
3.范围管理计划包含什么内容？
4.需求文件是什么？
5.请根据给定的软件项目，制订该项目的需求跟踪矩阵？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程通过巴黎奥运会上中国体育健儿勇夺冠军的实例，引导同学们奋斗、努力向上，培养爱国主义精神，提升民族自豪感。
本次课实践教学设计：
课程实践：范围管理
实践目的：理解范围管理的任务，掌握需求变更处理流程
实践要求：
复习范围管理相关概念
编写SPM项目的需求变更处理流程。
选择1个团队课堂上讲述SPM项目需求变更处理流程
课后自我总结分析：
需求变更是范围管理中经常出现的，如何把握需求变更，需要提请需求变更流程，这是在范围管理中具有非常重要的作用。同时结合中国体育健儿勇夺奥运冠军的实例，激发奋斗精神。
第 6 次课 2学时
本次课教学重点：
掌握工作结构分解
确认、控制范围
本次课教学难点：
掌握工作结构分解
本次课教学内容：
1.定义范围
2.创建工作分解结构
3.确认范围
4.控制范围
5.交付绩效域
1.定义范围
2.创建工作分解结构
创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是将项目的可交付成果和相关工作逐步分解为较小、更易管理的组件的过程。
3.确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
在确认范围的过程中，根据项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）、项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册）、工作绩效数据、核实的可交付成果，通过审查和投票等方法，编制并输出验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求和更新的项目文件。
4.控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。控制范围在整个项目期间保持对范围基准的维护，防止未授权的变更影响项目的范围，同时对必要的变更进行正式审批和管理。
5.交付绩效域
交付绩效域涵盖与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能，需重点关注的是确保项目按计划交付符合既定质量标准要求的成果。
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、先从总体上给学生描述工作结构分解的步骤，并指出重点内容。
4、重点内容采用实例的方式讲解，一开始就给出实例。
5、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
作业布置：
1.范围如何定义？
2.范围和需求有何区别？
3.确认范围的方法有哪些？
4.什么是控制范围？
5.请根据给定的软件项目，制订该项目的工作分解结构？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程结合WBS分解的不同方式，从当今时事热点，比如我国是当今世界的制造大国，计算机的多方面技术也走在了世界前列，如5G技术，量子通讯，大数据等，华为的技术领先，所以必须加强自身技术发展，提升创新能力
本次课实践教学设计：
课程实践：项目任务分解
实践目的：签到系统的任务分解（任选：自上而下，自下而上，UML用例）
理解工作结构分解概念，掌握任务分解方法
实践要求：
复习任务分解和验证方法
编写签到系统的工作分解结构
选择1个团队课堂上讲述不同类型的任务分解结果
课后自我总结分析：
可以借助数据流图、UML用例图进行WBS分解参考，结合WBS分解的不同方式，
第 7 次课 2学时
本次课教学重点：
了解进度管理计划，定义活动、排列活动顺序
本次课教学难点：
定义活动、排列活动顺序
本次课教学内容：
掌握软件项目进度管理的基本概念
基本概念
规划进度管理
进度管理计划
定义活动
定义活动的方法、成果
排列活动顺序
紧前关系绘图法
案例导入：“某市商业银行结算管理系统案例”
（1）项目进度管理存在哪些具体问题？
（2）针对上述问题，如何有效解决？
1.规划进度管理
规划进度管理是制定进度管理计划的关键过程，涵盖如何规划、编制、管理、执行和控制项目进度的政策、程序和相关文档。
2.定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目的可交付成果而必须采取的具体行动的过程。
（1）定义活动的方法
分解：
滚动式规划：
（2）定义活动的结果
活动清单：包括项目将要进行的所有计划活动。
活动属性：每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述,活动属性随时间演进。
3.排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、重点内容采用实例的方式讲解，一开始就给出实例。
4. 本课重点向同学解释项目进度管理及开发方法与生命周期绩效域在项目管理中的作用。
5、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
作业布置：
对于给定的软件项目，编写活动清单。
对于给定的软件项目，编写里程碑清单。
如何规划进度管理？
本次课程思政教学设计：
本次课程通过讲解智能制造与工业4.0，感受我国在尖端科学领域取得的巨大进展和创新精神，提升学生的创新精神，帮助学生树立长远发展目标
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课实践教学设计：
课程实践：项目历时估算
实践目的：掌握软件项目历时估算方法
实践要求：
复习历时估算方法
完成SPM项目（或者第一迭代）历史估算曲线
选择1个团队课堂上讲述SPM项目的成本历时估算编排曲线
课后自我总结分析：
规划进度管理是制定进度管理计划的关键过程，涵盖如何规划、编制、管理、执行和控制项目进度的政策、程序和相关文档。排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。
需要同学们在工作分解结构的基础理解活动关系。
第 8次课 2学时
本次课教学重点：
估算活动持续时间
本次课教学难点：
估算活动持续时间的方法、成果
本次课教学内容：
1.排列活动顺序
箭线图法、定义与管理依赖关系
2.项目进度网络图
3.估算活动持续时间
类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算
(1）排列活动顺序的方法
紧前关系绘图法：
箭线图法：又称双代号网络图、活动箭线图，通过箭线表示活动，节点标识活动之间的逻辑事件
（2）排列活动顺序的结果
项目进度网络图：项目进度网络图是用于展示项目中各项活动之间逻辑关系的图形，将活动的逻辑关系通过节点和箭线以图形的方式展示。
4.估算活动持续时间
估算活动持续时间是对完成每项活动所需工作时长近似估算的过程，通常以工作时、工作日或周为单位。
（1）估算活动持续时间的方法
类比估算。
参数估算
三点估算。
自下而上估算。一种通过自下而上逐层汇总 WBS 中工作包或活动的持续时间，最终得出项目总持续时间的估算方法。
备选方案分析。备选方案分析是一种用于识别、评估并选择最佳解决方案的方法。
储备分析。一种用于评估并管理项目中应对不确定性和风险而预留时间的方法。
（2）估算活动持续时间的结果
持续时间估算。持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
估算依据。持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、重点内容采用以案例形式，套入不同的数据，了解活动排列顺序的难点，一开始就给出实例。
4、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
5.本节主要通过解题的方式让同学学会估算活动的方法。
作业布置：
1、活动的提前量和滞后量是什么？
2、对于给定的软件项目，如何使用类比估算计算活动持续时间？
3、对于给定的软件项目，如何使用参数估算计算活动持续时间？
4、对于给定的软件项目，如何使用三点估算计算活动持续时间？
5、请思考各种估算方法的适用条件是什么？
本次课程思政教学设计：
本次课程通过结合进度编排的难度，感受我国在科研领域中，尖端难题的突破，比如我国在火箭发射、探月计划中的难题研究，感受我国在航空航天领域取得的巨大进展和创新精神，提升学生的遇到困难不断进取的精神，帮助学生树立远大人生理想
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课实践教学设计：
课程实践：项目活动排列
实践目的：掌握软件项目活动编排方法
实践要求：
复习任务估算和项目编排方法
学习MS project进度管理工具
采用MS project进度管理工具编制SPM项目（或第一迭代）的进度
完成SPM项目（或者第一迭代）预算曲线
选择1个团队课堂上讲述SPM项目的进度编排和预算曲线
课后自我总结分析：
理解活动编排，其涉及到后续关键路径的识别，活动排序首先要确定活动的最早和最晚时间，通过介绍我国航天项目研究中有些尖端难题的突破，提升同学遇到困难不断进取的精神。
第 9次课 2学时
本次课教学重点：
关键路径法、资源优化、进度压缩
本次课教学难点：
关键路径法、资源优化、进度压缩
本次课教学内容：
掌握制订进度计划的方法
关键路径法、资源优化、进度压缩
制订项目进度计划的成果
项目进度计划、进度基准、变更请求、项目日历
3、掌握控制进度的方法
挣值分析
开发方法和生命周期绩效域
开发方法、交付节奏、生命周期
5.制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
（1）制定进度计划的方法
关键路径法
资源优化
进度压缩
计划评审技术
敏捷型发布规划
进度网络分析
（2）制定进度计划的结果
项目进度计划
进度基准
项目日历
6.控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。
（1）项目进度控制的方法
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
偏差分析
（2）控制进度的结果
进度预测
工作绩效信息
7.开发方法和生命周期绩效域
开发方法
交付节奏
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、重点内容采用实际工程案例，套入不同的数据，呈现不同的计算表达方式，掌握编制进度计划的方法，了解实际工程中在编制进度计划时需要考虑的难点。
4、难点内容采用跟学生探讨的方按讲授，并可以请同学来演示，学生群体共同思考，共同解决问题。
5.本节继续通过解题的方式让同学学会制订进度计划的方法，需要结合具体的项目背景。
作业布置：
什么是关键路径法？
资源平衡的方法有哪些？
进度压缩有哪几种方法？
计划评审技术的作用是什么？
本次课程思政教学设计：
本次课程通过结合进度编排的难度，感受我国在科研领域中，尖端难题的突破，比如我国在火箭发射、探月计划中的难题研究，感受我国在航空航天领域取得的巨大进展和创新精神，提升学生的遇到困难不断进取的精神，帮助学生树立远大人生理想
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课实践教学设计：
课程实践：项目活动排列
实践目的：掌握软件项目活动编排方法
实践要求：
复习任务估算和项目编排方法
学习MS project进度管理工具
采用MS project进度管理工具编制SPM项目（或第一迭代）的进度
完成SPM项目（或者第一迭代）预算曲线
选择1个团队课堂上讲述SPM项目的进度编排和预算曲线
课后自我总结分析：
理解活动编排，其涉及到后续关键路径的识别，活动排序首先要确定活动的最早和最晚时间，通过介绍我国航天项目研究中有些尖端难题的突破，提升同学遇到困难不断进取的精神。
第 10 次课 2学时
本次课教学重点：
掌握成本估算方法和计算步骤
本次课教学难点：
成本估算方法和计算步骤
本次课教学内容：
了解软件项目成本管理的概念
规划成本管理
估算成本
成本估算方法：类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算
估算成本的成果
1.规划成本管理
软件项目成本管理是通过科学的方法对项目的预算、资源、费用进行规划、执行和控制，确保项目在预算范围内完成。
成本管理计划
2.估算成本
（1）估算成本的方法
类比估算
三点估算
参数估算
自下而上估算
备选方案分析
成本储备分析
质量成本
（2）估算成本的结果
成本估算
估算依据
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、先从总体上给学生描述成本估算，并指出重点内容。
4、重点内容采用实例的方式讲解规划成本管理，结合不同的成本估算方法来讲解习题。
5、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，并由学生演示不同的成本估算方法计算过程，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
作业布置：
对人力资源管理系统的基本信息页面对其进行类比估算
对人力资源管理系统的主要功能进行三点估算
3、对人力资源管理系统进行自下而上成本估算
本次课程思政教学设计：
本次课程通过近年来我国在航天航空方面的取得的重大项目进展，感受我国在尖端科学领域取得的巨大进展，提升学生的民族自豪感，帮助学生树立长远发展目标。
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课实践教学设计：
课程实践：项目成本估算
实践目的：掌握软件项目规模成本估算方法
实践要求：
复习软件成本估算方法
采用类比方法估算SPM项目
采用自下而上方法估算SPM项目
选择1个团队课堂上讲述SPM项目的两个估算结果
课后自我总结分析：
成本估算的类比估算、参数估算、自下而上估算都是成本估算方法，注意如何和软件开发费用联系，并体会两个估算方法的异同，从我国的航天项目入手，理解项目研发过程的不易，让同学体会科学严谨的态度。
第 11次课 2学时
本次课教学重点：
掌握成本控制的挣值分析和预测、绩效要点
本次课教学难点：
掌握成本控制的挣值分析和预测
本次课教学内容：
1、制订成本预算
2、控制成本
挣值分析、预测、趋势分析、控制成本的成果
3度量绩效域
绩效要点、检查成果
3.制定成本预算
通过专家判断、储备分析、成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡、融资等方法，编制并输出成本基准、项目资金需求和更新的项目文件。
（1）制定成本预算的方法
储备分析
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
（2）制定成本预算的结果
成本基准
项目资金需求
4.控制成本
（1）控制成本的方法
挣值分析
1）计划价值
2）挣值
3）实际成本
4）进度偏差
5）成本偏差
6）进度绩效指数
7）成本绩效指数
完工预算
完工估算
典型偏差：
非典型偏差：
3）完工尚需估算
完工尚需成本估算（Estimate To Complete，ETC）是完成所有剩余项目工作的预计成本，用于预测完成剩余工作的成本
4）完工偏差
5）完工尚需绩效指数
趋势分析
（2）控制成本的结果
工作绩效信息
成本预测
5.度量绩效域
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、对于挣值分析方法，需要结合进度计划来讲解其是对成本和进度的综合考虑，以及为何要使用挣值分析方法。
4、重点内容采用设问的方式，引导学生思考，要套用不同的计算数据。
5、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
作业布置：
对给定的软件项目，使用挣值分析法来计算其挣值
对一给定的软件项目，依据当前的项目绩效数据对完工估算进行预测。
3、什么是基准绩效的度量指标？
本次课程思政教学设计：
本次课程通过近年来我国在计算机领域的各项重大突破，感受我国在尖端科学领域取得的巨大进展，增强同学对我国科学技术发展的自信，提升学生的民族自豪感和自信心。
本次课推荐和参考文献
1.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
2.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
3.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
4. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课实践教学设计：
课程实践：项目成本估算的挣值分析法
实践目的：掌握软件项目挣值分析方法
实践要求：
结合软件进度估算的挣值分析方法
选择1个团队课堂上讲述SPM项目的参数估算结果
课后自我总结分析：
比较成本估算和成本预算的不同和挣值分析方法的难点，学会用具体的项目数据来估算和预算成本，同时结合我国在尖端科学领域取得的巨大进展，增强同学对我国科学技术发展的自信心。
第 12 次课 2学时
本次课教学重点：
管理质量的方法、配置管理
本次课教学难点：
管理质量的方法、质量控制、配置项识别和控制
本次课教学内容：
掌握软件质量管理的概念
软件质量、软件质量工作、软件质量保证
2.了解规划软件质量
规划质量管理的方法、成果
3.管理质量
管理质量的方法、成果
控制质量
配置管理
配置项识别、控制
度量绩效域和交付绩效域
1.规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
（1）规划质量管理的方法
标杆对照：
头脑风暴：
访谈：
成本效益分析：
实验设计：
过程流程图（也称过程流向图）：
（2）规划质量管理的结果
质量管理计划：
过程改进计划：
质量测量指标：
质量核对单：
2.管理质量
管理质量是将组织的质量政策转化为项目的具体活动，通过实施质量管理计划，提升实现质量目标的可能性，识别无效流程和质量问题的根本原因，并利用质量控制数据向干系人展示项目的整体质量状态。
通过7种基本质量工具、核对单、备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析、多标准决策分析、审计、面向X的设计、问题解决、质量改进等方法，编制并输出质量报告、测试与评估文件、变更请求、更新的项目管理计划和项目文件。
（1）管理质量的方法
因果图
流程图
核查表
直方图
控制图
散点图
根本原因分析（Root Cause Analysis，RCA）
质量审计
面向X的设计（Design for X，DFX）
质量改进
（2）管理质量的结果
质量报告
测试与评估文件
3.控制质量
控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效并推荐必要的变更的过程，确保项目输出完整、正确且满足客户期望。
（1）控制质量的方法
检查
测试。
统计抽样
绩效审查
（2）控制质量的结果
质量控制的测量结果
核实的可交付成果
工作绩效信息
4.配置管理
软件配置管理（Software Configuration Management，SCM）是一套管理软件开发、维护及其中间产品的方法和规则，是提高软件质量的重要工具。
配置库一般分为以下三种类型，这三种配置库相互配合，保障信息系统开发过程的高效管理和可靠控制。
基于配置库的变更控制流程
5.度量和交付绩效域
为了有效执行度量绩效域，项目经理还应重点关注制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、度量陷阱和持续改进。
教学组织
1.对于软件项目来说，对得到的结果怎么管理，从而引出质量保证、质量计划的相关概念。对于软件质量管理，行业准则是很重要的，从而让学生重视质量管理，最后用练习和作业加以巩固。
2.本章是新开章节，回顾上一章内容。
3.使用开篇案例来引入质量管理的目标，注意和软件质量与测试课程的课程目标区分。
4.质量控制和质量保证的区别，可以通过具体案例来说明，引导学生思考。
5．讲述配置管理，注意阐述和版本管理的异同点。
6.课堂练习与解答
7．布置作业
作业布置：
结合自己曾参与的软件项目，使用相关质量度量指标（如缺陷密度等）对自己的代码和文档进行质量度量，并选择部分质量度量工具加以展示。
对于给定的软件质量计划案例，指出其哪些方面没有考虑到？
请将软件质量控制引入自己正在参与的软件项目活动。
4.什么是软件配置管理？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程结合质量的知识点，从港珠澳大桥的设计出发，突出其结构设计的特点，理解严谨、细致的科学观。
本次课实践教学设计：
项目质量管理
实践目的：编制质量管理的变更流程
实践要求：
编写SPM项目的质量计划
复习质量管理变更控制流程
编写SPM项目的质量管理的变更控制流程
选择1个团队课堂上讲述SPM项目质量计划和质量管理的变更控制流程
课后自我总结分析：
通过质量管理的工具了解项目管理中质量管理的多种形式，了解质量管理度量指标，以及根据错误原因进行归类，培养严谨的科学精神。
第 13 次课 2学时
本次课教学重点：
软件项目团队的项目角色与职责分配，掌握项目团队成员选择和团队建设的方法，理解动机理论和激励理论在人力资源管理中的应用
本次课教学难点：
项目角色与职责分配，团队建设的方法软件项目团队的项目角色与职责分配
本次课教学内容：
1. 掌握软件项目资源管理的基本概念
2. 规划资源管理
3、估算活动资源
4、获取资源
5、团队建设
团队建设的方法、成果
6.控制资源
团队绩效域
1.规划资源管理
（1）规划资源管理的方法
角色与职责
（1）层级型
（2）矩阵型
RACI 矩阵（Responsible/Accountable/Consulted/Informed，RACI）
（3）文本型
（2）规划资源管理的结果
资源管理计划
团队章程
2.活动资源估算
资源需求
资源分解结构（Resource Breakdown Structure, RBS）
2.获取资源
（1）获取资源的方法
多标准决策分析
谈判
预分派
虚拟团队
（2）获取资源的结果
物质资源分配单
项目团队派工单
资源日历
4.建设项目团队
（1）建设项目团队的方法
集中办公
虚拟团队
沟通技术
人际关系与团队技能
认可与奖励
培训
个人和团队评估
（2）建设团队的结果
团队绩效评价
5.管理团队
（1）管理团队的方法
人际关系与团队技能
6.控制资源
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
（1）控制资源的方法
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
（2）控制资源的结果
工作绩效信息
团队绩效域涉及评估项目团队成员有关的活动和职能，以保持最佳项目绩效。
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、从总体上给学生描述组织计划编制的步骤，并指出重点内容。
4、讲解规划资源管理是制定资源管理计划的关键过程，可以结合多个案例进行，可以提问的方式，并结合实际处理方式，讨论各种规划方式的区别和优缺点。
5、重难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
6、作业布置时可以结合项目背景来进行。
作业布置：
1、根据教材案例，写出其对应的角色和职责。
2. 学完教材中的团队管理案例，你在组织计划编制方面有哪些收获？
3.职责分配主要分配什么？
4.控制资源的方法主要有哪些？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程通过具体工程案例，比如我国建国初期原子弹发射，引导同学们理解团队精神，进行团队合作，培养爱国主义精神，提升民族自豪感。
本次课实践教学设计：
课程实践：基于 WBS 的资源分配与责任分配矩阵（RACI）的编制
实践目的：掌握基于 WBS 工作包进行资源分配并输出责任分配矩阵的方法；能够利用 Project 软件分析项目资源使用情况，并对过度分配资源进行调整优化。
实践要求：
复习资源分配与责任分配矩阵的概念
根据给定项目的WBS中最底层的工作包分配资源，输出“责任分配矩阵”（RACI 矩阵）；
根据给定项目输出当前项目的实时资源使用情况，包含资源使用情况表、资源概述报告、过度分配资源报告等。根据工作组规划器视图，对过度分配资源的情况进行资源调整优化。
选择同学课堂上讲述所编制的责任分配矩阵
课后自我总结分析：
本节首先介绍了资源管理的重要性，然后对项目资源管理中的规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源6个过程，以及团队绩效域进行了介绍，以便掌握项目资源管理的知识体系。团队管理是在项目经理之下，有团队组建，团队精神，从这三方面引导同学们理解团队管理，树立团队意识。
第 14 次课 2学时
本次课教学重点：
1．项目沟通管理与干系人参与管理的主要过程与方法
2．常用沟通方式、工具及干系人管理原则
3．掌握解决冲突的策略、方法和技巧
本次课教学难点：
1．沟通管理与干系人参与管理的综合运用
2．不同干系人情境下冲突问题的分析与处理
本次课教学内容：
软件项目干系人管理的概念
识别干系人
规划干系人参与
监督干系人参与
沟通管理概述
规划沟通管理
管理沟通
干系人绩效域
1.识别干系人
（1）识别干系人的方法
问卷和调查
头脑风暴
干系人分析
权力利益方格
权力影响方格
凸显模型
（2）识别干系人的结果
干系人登记册
2.规划干系人管理
（1）规划干系人参与的方法
标杆对照
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
（2）规划干系人参与的结果
干系人参与计划
3.管理干系人参与
（1）管理干系人参与的方法
沟通技能
人际关系与团队技能
基本规则
4.监督干系人参与
（1）监督干系人参与的方法
备选方案分析
根本原因分析
干系人分析
决策技术
干系人参与度评估矩阵
沟通技能
人际关系与团队技能
（2）监督干系人参与的结果
工作绩效信息
变更请求
5.规划沟通管理
（1）规划沟通管理的方法
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型是对信息传递过程的一种结构化描述，用于显示如何在发送方和接收方之间被发送和被接收。
沟通方法
人际关系与沟通技能
干系人参与度评估矩阵
（2）规划沟通管理的结果
沟通管理计划
6.管理沟通
（1）管理沟通的方法
沟通技术
沟通方法
沟通技能
项目报告发布
人际关系与团队技能
（2）管理沟通的结果
项目沟通记录
7.监督沟通
（1）监督沟通的方法
项目管理信息系统
干系人参与度评估矩阵
人际关系与团队技能
（2）监督沟通的结果
工作绩效信息。
8.干系人绩效域
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和案例分析来进行。
3、先复习资源管理的内容，在引入干系人管理和沟通管理的目的，从而讲解其主要概念。
4、难点内容采用首先抛出问题，学生回答的方式，引领学生一步步深入思考，解决问题。
5.应用案例教学法实现理论与实践的结合；
6.采用启发式、互动式等教学法，充分发挥学生的主体作用。
作业布置：
对于给定的软件项目，在项目沟通管理中存在哪些具体问题？
对于给定的项目，如何做好项目干系人识别与规划？
学完教材中的团队管理案例，你在项目团队沟通管理方面有哪些收获？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程继续通过奥运乒乓健儿夺金案例，引导同学们进行项目的团队建设，培养团结合作理念，培养爱国主义精神，提升民族自豪感。
本次课实践教学设计：
课程实践：项目沟通计划的编制
实践目的：1.掌握项目干系人识别与分析的基本方法；2、掌握项目沟通管理计划的主要内容及编制方法；3、能够围绕不同干系人制定相应的沟通安排。
实践要求：
学习团队人员获取，绩效评估理论知识
编写SPM项目的团队成员的绩效评估方法。
选择1个团队课堂上讲述SPM项目绩效评估方法
课后自我总结分析：
团队建设和团队绩效评估是团队管理的重要手段，从团队成员绩效评估方面理解团队建设，培养团队合作理念。
第 15 次课 2学时
本次课教学重点：
1.掌握项目风险识别的方法与技术
2．掌握定性、定量风险分析的过程和方法
3．掌握应对风险的方法
本次课教学难点：
1.理解风险识别与风险分析结果的综合判断
2.理解风险应对策略在实际项目情境中的选择与应用
本次课教学内容：
软件项目风险管理的基本概念
风险识别
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
实施风险应对
监督风险
不确定性绩效域
1.规划风险管理
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，它详细规划了风险管理活动的组织和执行方式。
2.识别风险
风险登记册
风险报告
3.实施定性风险分析
（1）实施定性风险分析的方法
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
4.实施定量风险分析
（1）实施定量风险分析的方法
敏感性分析
决策树分析
模拟
影响图
5.规划风险应对
针对威胁或消极风险可以考虑5种备选应对策略：上报、 规避、转移、减轻、接受。
针对机会或积极风险可以考虑5种备选应对策略：上报、开拓、提高、分享、接受。
应急应对策略
6.实施风险应对
影响力
7.监督风险
（1）监督风险的方法
储备分析
技术绩效测量
风险审计
8.不确定性绩效域
教学组织
1、主要使用多媒体授课的方式进行，使用电子课件进行播放。
2、中间穿插同学讨论和实例演示来进行。
3、重点内容引入案例，定量风险分析还需要结合不同的计算题，来帮助同学们理解。
4、难点内容采用跟学生探讨的方式讲授，由教师带动学生共同思考，共同解决问题。
5. 按规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对的顺序来讲，说明风险管理的步骤。
作业布置：
对于习题中的项目，识别其可能存在的风险？
对于给定的参数，如何使用决策树分析法计算风险？
对于项目中常见的一些风险，应对方法是什么？
4、风险应对的策略有哪些？
5、监督风险有哪些方法？
本次课实践教学设计：
课程实践：项目风险计划
实践目的：了解风险计划的编写
要求：
参照建议的模式完成人力资源系统项目的风险计划的编写
选择1个团队课堂上讲述人力资源系统项目如何控制项目开发各阶段的风险。
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程围绕屠呦呦和袁隆平的研发项目实例，探讨科学精神和系统思维。
课后自我总结分析：
理解风险管理的概念，风险管理的四个过程，以及风险管理计划的制定技术，通过项目案例讲解来帮助同学理解，同时探讨我国科研项目研发中的碰到的困难和风险，体会科学精神。
第 16 次课 2学时
本次课教学重点：
识别管理过程，掌握项目管理的成本、进度、质量
本次课教学难点：
难点：识别管理过程，掌握成本、进度估算
本次课教学内容：
项目管理综合案例
1案例一：
阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致 70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的 100％。
【问题1】请不超过 300 字，对张工的行为进行点评？
【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。
案例分析
这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。
张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。在这一点上，张工是成功的。如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。
但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。
对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。
对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。
除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。
在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。
因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。
对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。
综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理和质量管理上也都存在缺陷。
有了上面的分析，这道题就很容易作答。项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败，而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜，最终导致项目延期100%.
因此第一题答案的要点就很明确了：
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。在范围管理中主要包括如下内容：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存在不足。若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。
因此，第二题的答案要点如下：
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
在完成第二题后，第三题就是水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。
项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。
参考答案
【问题1】
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
【问题2】
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
【问题3】
有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
2． 案例二：工作要点
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题2。
案例场景
M 集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI 已经为其开发了多个信息系统。最近，M 又和 CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同 M 曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量 60 人月，计划工期 6 个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理 S 找到张工。
S 表示，由于公司运作的问题，需要在 4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与 K 企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【问题1】请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
案例分析
这是一个成功的项目管理案例，项目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。
作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。
软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子，用户的需求是“解决口渴的问题”，那么最简单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。
用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶，但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始，先界定系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。
对于该三角形来说，任何一边都不可能孤立地改变。换句话说，我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。其实这也是很容易理解的问题，如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定)，项目的人员也已经确定(项目成本固定)，那么项目需要的时间就也是固定的。同理，已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。对于这个三角形而言，非但不可能孤立地改变某一边的长短，就是三边的变化比例不一致也不可能。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，违反项目的客观规律，最终招致失败。因此有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
在本案例中，高层经理 S 就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求，项目组可以增加部分资源，但要提前两个月完成。初一看，并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成，似乎合情合理，比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多，但细一想，增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙，因此在听到高层经理的要求后，马上意识到这是一个不可能完成的任务。
那么该如何解决这个矛盾呢？还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律，那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围，保证项目的正常运作。于是，张工将这个项目拆分为两部分，重新定义这两部分的项目范围，使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来，让项目的运作又重新满足了项目的客观规律，最终取得了成功。
在案例中，还有一些细节需要考生注意。张工最初估算整个项目需要花费 60 人月的总工作量，但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度，增加了额外的验收过程等因素，超出原计划半个月是正常的。计划在 6 个月内完成。在把项目拆分后，实际是用了 6 个半月的时间，也就是花费了 65 人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言，仅是在理想情况下成立，即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下，项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中，虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目，但这仅对于最终目标而言，拆分后的项目增加了若干中间成果，项目的范围实际上还是扩大了。
因为软件项目的范围直接与需求相关，所以，很多人误认为控制项目范围就是控制需求，而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。
范围控制体现在软件开发的各个阶段，很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如，本案例中，范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如，在设计中，我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺，通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计，也可以对系统进行充分良好的设计，甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发，综合考虑质量和成本的约束，制定明确的项目范围，保证项目的成功。根据笔者的经验，即时需求已经确定，通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益，可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本，缩短项目工期。
上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析，实际在整个案例中，张工还进行了其他的范围管理工作。
首先，在项目刚刚开始，张工就对项目范围进行了定义，进而划分了 WBS 并对项目进行了估算和计划。在 S 提出需要缩短工期的要求后，张工首先进行了项目范围的控制，缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义，制定了验收标准。最后，张工对重新定义的范围进行了确认，与客户和高层经理达成一致。
对于项目而言，仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中，张工也运用了其他的管理手段。其中包括，张工对项目进行了估算，这属于项目时间管理的范畴；张工协调了多个项目干系人之间的矛盾，这属于沟通管理的范畴。
有了上面的分析，这道考题的答案也就很清晰了。
参考答案
【问题1】
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。
本次课实践教学设计：
课程实践：项目管理综合案例
实践目的：了解项目管理案例的分析过程
要求：
根据以上给定的案例，组织同学进行小组讨论，讨论要点有：
范围管理有什么关键环节和流程
工作分解任务需要有什么注意点
项目经理在范围管理和工作分解任务的职责是什么
选择1个小组课堂上讲述上述两个案例的分析过程
教学组织：
1、本节课主要采取教师多媒体讲授的方式进行。
2、讲解的时候选择一个实例统一讲解，一步一步地推导。
作业布置：
对于给定的案例，如何综合运用项目管理知识？
对于给定的案例，如何运用某个管理过程知识分析，比如质量管理？
对于给定的项目计划，如何进行成本、进度估算以及跟踪控制？
本次课推荐和参考文献
1.肖来元，软件项目管理与案例分析（第三版），清华大学出版社，2022年
2.韩万江等，软件项目管理案例教程（第4版），机械工业出版社，2019年
3.宁涛等，软件项目管理（第2版），清华大学出版社，2021年
4.秦航，软件项目管理原理与实践（第2版·微课视频版），清华大学出版社,2022年
5. Mike Cotterell, Bob Hughes.软件项目管理（原书第5版）[Software Project Management Fifth Edition],机械工业出版社.2010
本次课程思政教学设计：
本次课程结合项目范围管理案例，结合国家政策、法律法规及软件项目管理背景知识，评价软件范围管理中工程实践和复杂问题解决方案对社会、健康、安全、法律以及文化的影响，并理解应承担的责任。
课后自我总结分析：
课堂通过案例来体会软件项目范围管理的实操经验，体会范围扩大和范围的概念以及对项目的影响，并通过范围管理案例的解决方案和处理方法，树立同学们的法律意识，培养责任感。